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La Direction des Ressources Humaine : clef de voûte de l’accompagnement du changement

La Direction des Ressources Humaine : clef de voûte de l’accompagnement du changement

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La Qualité de Vie au Travail (QVT) vue par les entreprises et la fonction RH : des conceptions et des actions différentes 

La façon avec laquelle on aborde la question de l’amélioration de la qualité de vie au travail diffère d’une entreprise à une autre. Certaines Direction des Ressources Humaines accordent une importance majeure à la prévention  et se penchent particulièrement sur les risques psychosociaux. D’autres se focalisent uniquement sur l’amélioration de la santé au travail et estiment que les risques psychosociaux sont difficiles à aborder. Il existe enfin une troisième catégorie, à savoir les entreprises qui essayent de « marcher sur les deux pieds » et d’agir en amont en mettant en place des dispositifs de prévention des risques psychosociaux et des actions intégrées d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans ce sens, certaines entreprises ont lancé des expérimentations en adoptant quelques recommandations et tendances pour répondre à leurs enjeux. Chez certaines structures l’amélioration de la QVT est une question de conviction : le lien entre performances, efficacité et QVT leur est évident. Parallèlement, certains managers expriment des motivations différentes et s’orientent uniquement vers des démarches QVT en réaction à des situations conflictuelles. De ce fait, les premières structures mettent en place des actions où le management en lui-même est remis en question et élaborent de nouvelles stratégies organisationnelles en réponse à des enjeux d’efficacité. Les secondes s’orientent plutôt vers des actions faciles à mettre en œuvre : ateliers de massages, aménagement de l’environnement de travail, outils pour retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sports d’entreprises ; dispositifs d’aide aux personnes…

Les actions liées à l’amélioration de la QVT sont plus faciles à mettre en place dans les grands groupes

Les grands groupes souffrent d’une certaine forme de rigidité, de lourdeurs administratives et de lenteur dans la prise de décision liée à la hiérarchisation. De ce fait, il peut sembler que les actions soient plus faciles à mettre en place dans les PME en raison de la proximité du management, de la centralisation du dialogue et de la fluidité de la communication. Dans ces petites structures ; les actions sont élaborées d’une façon plus naturelle. Cependant, ces petites entreprises disposent de moins de moyens et sont moins solides que les grands groupes qui disposent de moyens importants pour la QVT. Ces derniers ont également un management plus cadré. En conséquence, les possibilités d’évolution restent meilleures.

Le premier pas à entreprendre pour garantir la réussite d’une démarche d’amélioration de la QVT

D’abord, il faut éviter de considérer la QVT comme un cadeau ou un plus à apporter aux salariés. La QVT n’est nullement une contrepartie ou une rémunération supplémentaire qu’on accorde dans une logique de gagnant-gagnant pour gratifier les collaborateurs les plus performants. Il faut donc considérer la QVT comme source de performance et non une conséquence.

Vient ensuite l’innovation. L’amélioration de la qualité de vie au travail est devenue une préoccupation majeure. Il faut donc trouver de nouvelles approches du management. En d’autres termes, le management doit être acteur de cette démarche de QVT tout en considérant l’important rôle que les collaborateurs ont à jouer dans la mise en place de cette démarche. Travailler en étroite collaboration est la clé de réussite dans tout projet d’entreprise. S’inspirer de ce qui se fait ailleurs peut aider, mais il faut éviter le copier-coller. L’idée est d’élaborer une démarche innovante dans une logique d’efficacité.

Certaines entreprises se sont d’ailleurs lancé dans l’organisation d’espaces de discussions afin d’élaborer une stratégie qui répond au mieux aux attentes des collaborateurs. Reste à former et outiller les managers pour aller plus loin dans le dialogue. Certes communiquer est important, mais l’outillage est essentiel. Bien sûr ces discussions et évaluations doivent être appuyées par une stratégie de conduite humaine du changement. Il est important en effet d’anticiper l’impact du changement à entreprendre sur l’entreprise et les collaborateurs.

Le rôle du DRH pour faire bouger les lignes 

Il existe différents types de DRH. Certains se positionnent comme un véritable business partner d’autres prennent plutôt la position d’un « super Directeur Administratif ». Or, peu importe le positionnement du DRH, son rôle dans la mise en place d’une politique QVT efficace reste central. Ce métier est souvent perçu comme « quantitatif » de par les tâches et les missions qu’un DRH a à exercer, et est donc écarté de son rôle de partenaire et d’acteur du changement. Il faut donc que les plus hautes sphères du management soient conscientes d’une part de l’importance de prendre en compte les impacts des changements sur les collaborateurs et d’autre part du rôle du DRH et sa capacité à professionnaliser la conduite du changement pour réussir le projet que la société souhaite entreprendre. Le DRH doit en effet jouer le rôle d’éclaireur et leader auprès de ses interlocuteurs. Il est la clé de voûte de la réussite de la conduite du changement.

Accompagner le changement de manière optimale

Réaliser des diagnostics à un instant T de la vie de l’entreprise ne permet pas d’avoir une anticipation satisfaisante et, souvent, l’humain n’est pas assez pris en compte, notamment en situation de changement. Il apparaît alors nécessaire de mettre en œuvre un dispositif auquel sont intégrés des indicateurs évidents pour les chefs de projet, qui, une fois pris en compte, peuvent préserver la santé des collaborateurs.

De telles études, basées sur une méthode inventée et développée par l’un de mes associés, Jean-Pierre Brun, professeur de Management à l’université de Laval au Québec, ont été développées en collaboration avec des entreprises et consistent à faire des interviews pour identifier les impacts humains du changement, sur le plan quantitatif et structurel, mais également qualitatif.

L’idée est de structurer les perceptions et élaborer des préconisations qui permettent, par la suite, de réajuster et éclairer la vision des porteurs du projet, enrichir ou donner différentes hypothèses en matière de réussite ou de faisabilité du changement souhaité tout en prenant en considération les vraies préoccupations des salariés.

La qualité de vie au travail (QVT) en période de crise: moins importante que la compétitivité?

La qualité de vie au travail (QVT) en période de crise: moins importante que la compétitivité?

Qui n’a jamais entendu : « Le bien-être des collaborateurs? Il viendra avec les beaux jours. Aujourd’hui, j’ai des marges de manœuvre limitées: la crise, les coupures budgétaires, les actionnaires… On manque de moyens et cette année, les augmentations de salaires seront quasi nulles. On doit sortir la tête de l’eau et concentrer nos efforts pour le chiffre d’affaires » ?

Penser cela c’est admettre que le contexte économique morose que traversent les entreprises peut déterminer inexorablement le mal-être au travail. Ce discours placerait la qualité de vie au travail au rang d’un luxe réservé aux entreprises bien-portantes et soucieuses de leur image. Le bien-être au travail ne serait qu’une forme de rétribution aux salariés pour leurs efforts loyaux. Une sorte de « bonus » qu’on accorderait en contrepartie de résultats économiques.

Cette vision positionne la qualité de vie au travail comme un facteur extérieur au travail. Cette approche donnant-donnant (« je fournis un travail et j’en attends une récompense ») peut impliquer une dépendance hasardeuse entre l’effort fourni par les salariés et un retour hypothétique et différé. Dès lors, l’équation peut s’avérer périlleuse:
Si pas de résultats pour l’entreprise = pas de QVT pour le salarié
Si pas de QVT à longs termes = moindre santé pour le salarié = moindres résultats pour l’entreprise. En somme, un cycle potentiellement infernal.

D’abord la compétitivité, la QVT après ?

Prenons pour exemple cette entreprise industrielle, que nous avons accompagnée dans le cadre d’une étude des risques psychosociaux, dont le marché mature et concurrentiel nécessitait une adaptation des volumes de la production en fonction des demandes clients tout en maîtrisant les ressources et les coûts pour se développer. En clair, faire plus rapide, mieux et avec moins. Objectif: répondre à des clients exigeants ayant besoin d’acheter à plus bas coût.

Cette entreprise cherchait à ajuster ses capacités de production en termes techniques en fonction des commandes et planifiait ses activités afin d’équilibrer ses charges en rapport avec sa production en cherchant à diminuer les stocks (« zéro stock »). Fidèle à sa politique qualité, elle veillait également à ce que ses machines ne soient pas en surrégime afin d’éviter la « casse », les coûts supplémentaires et donc la perte de productivité engendrée. Concernant les « ressources humaines », les volumes horaires et le nombre de personnes étaient aussi adaptés au carnet de commande.

Suite à l’introduction de ces changements, la société a vu un accroissement de problèmes de livraison des produits et des défauts de qualité engendrant une augmentation des retours produits, des insatisfactions et des contentieux clients. Aussi, les ratios de disponibilité machine (taux de panne machine) s’étaient dégradés.

Lors de notre étude, il ressortait que le service de maintenance avait les niveaux de stress les plus significativement élevés. Les techniciens se plaignaient d’un sous-effectif, de travailler régulièrement dans un « mode dégradé ». Leur planning était bousculé par des pannes et des sollicitations continues vues par eux comme non justifiées des équipes de fabrication. Aussi, ils rapportaient des tensions relationnelles nouvelles avec ces dernières.

Le travail en flux tendu engendrait des contraintes d’adaptation nouvelles pour les équipes de fabrication. Face au manque de prévisibilité de la charge de travail et à la diminution des marges de manœuvre que représentait l’absence de stock, la maintenance intervenait au gré des problèmes que rencontrait la production. La maintenance était devenue une variable ajustement des aléas de la production. Notre enquête a pu notamment mettre en lumière que la production tenait pour responsable la maintenance des problèmes de pannes. Ainsi, dans leur esprit, la maintenance devait réparer « leurs erreurs ». De plus, il existait des sentiments d’injustice organisationnelle liés à des perceptions de favoritisme quant à la distribution de majoration salariale et d’attribution de congés. Aussi, les métiers de la maintenance s’estimaient être moins valorisés que ceux de la production au sein de l’entreprise. Tout s’était passé comme si le nouveau mode d’organisation de l’entreprise, basé sur la réactivité des équipes, avait en quelques sortes mis en exergue des sentiments d’iniquité sous jacents et qui s’exprimaient au travers des conflits entre les services.

Parmi les actions menées dont la définition de stocks produits dits stratégiques, présentons quelques unes concernant la coordination entre les 2 services :
• mise à plat des critères de rétributions des primes et congés
• amélioration de la planification des activités de maintenance préventive
• définition collective de critères et niveaux d’intervention de la maintenance
• mise en place d’objectifs collectifs de travail

Quelques mois plus tard, les rapports entre les équipes et les indicateurs d’efficacité se s’étaient, peu à peu, améliorés.

Cet exemple peut illustrer combien la qualité des relations humaines sous tend l’efficacité organisationnelle. Cette proposition étant d’autant plus vraie dans le cadre de cette organisation où le « zéro stock » et la réactivité induite nécessitent une coopération accrue des équipes.

Au delà d’une approche purement quantitative (la « main d’œuvre »), il est judicieux de questionner les impacts qualitatifs que ces exigences croissantes de l’entreprise ont sur l’écosystème des salariés.
Si nous considérons l’humain comme une ressource voire un capital, il est logique de prendre en compte la capacité et les moyens des salariés: Quelles incidences sur leurs objectifs ? Leur santé ? Leur sentiment d’appartenance? Leurs relations de soutien? La reconnaissance de leur métier? La qualité perçue de leur travail? Le leadership et la disponibilité des managers…? Le sens donné à leur tâche? En résumé, leur QVT ?

De nombreuses études scientifiques démontrent un lien fort entre la santé du personnel et l’efficacité de l’entreprise (Tasho, Jordan et coll. 2005; Bond, Flaxman et coll. 2006; Brun 2008). Les difficultés ne tiennent pas tant à expliquer les conséquences négatives d’une piètre qualité de vie au travail que de mettre en évidence qu’il n’est nul besoin d’attendre que ces problèmes apparaissent pour agir.

Intégrer la qualité de vie au travail comme valeur stratégique et enjeux de gouvernance est bien plus efficace et moins coûteux (financièrement et humainement) que de « gérer les problèmes ». Elle représente une réponse possible pour résoudre l’équation entre performance sociale et performance économique en insérant la QVT au centre. Associer l’empreinte humaine au cœur même des processus de décisions de gouvernance est la manière la plus efficiente d’agir sur l’écosystème des salariés dans une relation gagnante-gagnante entre l’entreprise et ses hommes pour une efficacité durable. Les salariés ne s’y trompent pas, pour 87% d’entre eux, une bonne qualité de vie au travail profite à la fois aux salariés et aux entreprises (sondage ANACT TNS SOFRES juin 2013).
Le contexte économique contraignant, où les ressorts d’engagement « classiques » (salaires, évolutions professionnelles verticales…) semblent avoir disparu, invite d’autant plus à un changement de paradigme: considérer la QVT comme une opportunité, un levier de management stratégique au même titre que la gestion financière, la GRH ou la logistique.

La qualité de vie au travail au service de la marque employeur ?

La qualité de vie au travail au service de la marque employeur ?

Nombreux sont les articles sur la marque employeur ou sur les risques psychosociaux. Mais rarement ces deux sujets sont traités ensemble. Cet article propose de mettre en évidence les liens existants entre Qualité de Vie au Travail (QVT) et réputation des entreprises.

La réputation des entreprises de moins en moins contrôlable

Un sondage (ACE european risks briefing 2013) montre que 92% des entreprises considèrent que le risque de mauvaise réputation comme la catégorie de risque la plus difficile à gérer. Dans le même temps, elles sont 81% à estimer que leur réputation est leur actif le plus précieux. Parmi les premiers éléments susceptibles d’entacher leur réputation, 40% des interrogés disent que les mauvaises conditions de travail des employés sont les premiers risques.

La marque employeur: un outil au service de la fonction RH

     Face aux enjeux d’attractivité auprès des candidats, de fidélisation de salariés et de réputation de leur entreprise, les politiques RH ont parmi leurs outils la marque employeur. Par elle, la fonction RH entend reprendre à son compte des outils du marketing produits/ services. Elle considérerait les salariés comme des consommateurs et aurait pour objectif de les satisfaire, de leur rendre un service RH de qualité. Objectifs : les fidéliser et/ ou les engager à maintenir leurs efforts positifs pour l’entreprise. Toujours par analogie, les candidats, cibles de recrutement, sont des prospects à séduire. Un autre récent sondage (Trexia/ JDN) montrait que 82% des RH interrogés jugent pertinent de considérer le salarié comme un client.

     Ainsi, la marque employeur peut être définie comme l’image d’une entreprise auprès de ses « cibles » de recrutement (image externe) et ses salariés (image interne). Très souvent la marque employeur reste un outil de communication RH reposant sur de couteuses affiches, sites internet, Kakemono et autre goodies… Autant de supports très « top down » visant à convaincre salariés et candidats. Rappelons ici que l’avènement des chaines télévisuelles d’information continue, du web 2.0 (réseaux sociaux en particulier) renforce l’influence des salariés sur la réputation employeur de l’entreprise. La prise en parole est plus libre, directe, visible, rapide en particulier lors d’une « crise humaine ». Et sa maîtrise encore plus difficile.

     Face à ces évolutions, à ces nouveaux risques réputationnels, nombre d’entreprises ont compris que la Qualité de Vie au Travail était un ressort important.

La QVT : conditions (de travail) de réussite

     Selon la théorie de l’échange social et de réciprocité (Blau, 1964), un individu A faisant preuve de générosité envers B attend en retour une rétribution, un « renvoi d’ascenseur » ou une forme de reconnaissance => si je donne beaucoup, j’en attends beaucoup. Le contrat psychologique, par définition implicite, est une forme de relation d’échange entre l’entreprise et son collaborateur. Si vous attendez de la performance durable, de la loyauté voire de la fidélité de vos salariés, elles ne décrèteront pas mais devront être suscitées.

     Comment y parvenir? En les rendant fiers de leur travail, de leur entreprise, de leur collègues et managers. Ils seront dès lors les meilleurs ambassadeurs de votre marque employeur. Pour y parvenir, managers, prenez soin d’eux et de leur travail ! Et vous serez en droit d’exiger la pareille envers leur entreprise. Ainsi, exiger un fort engagement de vos salariés passera nécessairement par une allocation de ressources, de moyens et des conditions de travail favorables.

Que se passe-t-il lorsque ce n’est pas le cas?

     Exemple 1. C’est l’entreprise X qui affiche une vitrine sociale de partage et de solidarité mais qui développe une politique de reconnaissance valorisant la performance individuelle au détriment de relations de soutien entre collaborateurs. Il est possible d’entendre: « Tout cela c’est de l’affichage…« . Ce qui peut marquer une des causes de rupture de confiance, de crédibilité qui est à la base de la relation du contrat psychologique entre l’entreprise et le salarié.

     Exemple 2. Il en est de même pour un candidat (externe ou interne) idéalisant un poste et dont la déception engendrée est aussi forte que l’attraction initiale. Apparaît alors potentiellement un désinvestissement synonyme de moindre efficacité qui peut s’exprimer de la façon suivante :« Je reste dans cette entreprise faute de mieux, pour ses avantages, rien d’autre ». Reste au manager à le mobiliser…

     Exemple 3. C’est cette banquière qui a une idée valorisée du métier de conseiller et qui a le sentiment de devoir vendre un téléphone mobile dernier cri à madame Michu qui n’en a pas l’utilité. Le prix à payer peut être un ressenti de conflit éthique de la salariée qui souhaite démissionner.

     Se centrer autour du réel du travail, du vécu par les salariés est une étape nécessaire. Innover dans la Qualité de Vie au Travail semble urgent.

     Parce que la QVT repose aussi sur le recrutement, il importe que l’image renvoyée de l’entreprise soit la plus fidèle possible à la réalité. Un des écueils à éviter, nous l’avons vu, serait l’incohérence entre image de marque (explicite ou interprétée) et « l’expérience collaborateur ». Un autre serait d’attirer des salariés qui ne sont pas en phase avec votre culture organisationnelle.

     Le client heureux peut devenir un prescripteur d’achat. Un salarié satisfait aura une influence positive auprès de ses pairs (collègues, connaissances…). A l’inverse, le consommateur/ salarié attiré par une publicité vécue comme mensongère sera déçu à la hauteur de ses attentes et avoir un impact négatif sur la réputation de l’entreprise.

     Chacun a pu faire l’expérience ou entendre un collègue se plaindre de comportements en contradiction avec les valeurs de l’entreprise, de chartes affichées qui sont autant de déclarations de bonnes intentions sans application réelle, ou de sentiment de promesse non tenue, ou encore, de manque d’exemplarité (« Ils nous demandent de porter des équipements de sécurité dans les ateliers et eux ne le font pas »). D’où l’importance de la cohérence entre discours et actes, valeurs prônées et vécues…

     Une entreprise ne se souciant pas de l’ « expérience salariée », peut être confrontée à une « coupure » avec ses forces vives liée à une dissonance vécue par les collaborateurs. Notons ici un concept émergent d’ERM pour la « relation employé » par analogie au CRM, outil de la relation client, montrant le besoin de mieux appréhender les attentes des salariés.

La QVT : trait d’union entre expérience salariée et l’entreprise

     Nous en arrivons à notre conclusion: faire converger attentes des salariés et leur vécu est aussi important que de mettre en cohérence la marque employeur avec celle du produit et service. Rendre fiers les collaborateurs passe par l’expérience, la preuve dans le quotidien de leur travail (satisfaction d’un travail bien fait, reconnaissance de mon manager, relations agréables avec mes collègues, conscience de l’utilité de ma mission…). La QVT est donc une des solutions pour la marque employeur.

     La porte d’entrée de la QVT est le travail et le management en eux-mêmes. Agir dans l’écosystème proche de l’équipe de travail est le meilleur moyen de mettre en adéquation le vécu des salariés et les valeurs de l’entreprise par la preuve visible et concrète. C’est là où doivent se concentrer les actions en matière de Qualité de Vie au Travail pour faire écho à une marque employeur plus corporative.

La Qualité de Vie au Travail, une solution aux risques psychosociaux ? 

La Qualité de Vie au Travail, une solution aux risques psychosociaux ? 

Après la sur-médiatisation de suicides dans de grands groupes français au début des années 2010, la notion de risques psychosociaux a pris une réelle dimension dans le monde du travail. S’il est délicat d’établir un lien formel entre les conditions de travail et ces actes, des interrogations sur la qualité de vie au travail se posent.

Stress, harcèlement, agressions, burnout, sont autant de notions définissant les risques psychosociaux et dont les salariés s’estiment de plus en plus victimes.
Aujourd’hui quel est le cadre juridique de ces risques psychosociaux au travail ? Quelles sont les obligations des entreprises ? Et quelles sont les solutions pour optimiser la qualité de vie dans son lieu de travail ?

L’obligation de protéger la santé physique et morale des salariés

La loi du 31 décembre 1991 oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé de ses collaborateurs, en s’appuyant sur différents principes généraux de prévention que sont par exemple :

  • Eviter les risques;
  • Evaluer les risques ne pouvant être évités;
  • Combattre les risques à sa source, etc.

Mais en janvier 2002, la loi a ajouté à la notion de santé physique, la santé mentale.

Une stratégie de défense face à la judiciarisation des risques psychosociaux

Depuis l’entrée dans le code du travail d’une réglementation relative au harcèlement moral, les risques psychosociaux n’ont cessé d’être une préoccupation majeure pour la santé des salariés. De ce fait, des propositions, arrêtés et accords nationaux interprofessionnels sont signés et adoptés depuis les années 2000. La multitude de rapports d’experts remis depuis au gouvernement a témoigné de la difficulté à saisir le sujet. Et, un certain nombre de jurisprudences a rajouté des obligations s’imposant à l’employeur : faute inexcusable, interdiction de mettre en place une organisation du travail compromettant la santé et la sécurité des salariés, suspension d’un projet de réorganisation en cas de RPS (arrêt FNAC…), annulation de forfait jours et mise en place de garde-fous sont aujourd’hui des références à éviter pour les juristes d’entreprise face aux risques psychosociaux.
De leurs côtés, les salariés et organisations syndicales s’appuient ainsi de plus en plus sur cette législation pour faire reconnaître tous ces nouveaux maux du monde du travail.
Toutes ces lois sont bien entendu légitimes voire même louables tant le problème est parfois important.

Cependant un paradoxe existe.

Face à cet arsenal juridique et à la judiciarisation croissante de ces risques, une grande majorité des entreprises se retrouvent désemparées et préfèrent adopter une stratégie défensive ou rester dans le déni par peur de révéler ou même reconnaître ses manquements aux obligations légales.
Prenons l’exemple de ce DRH qui, après une plainte de plusieurs salariés ayant pour but de faire reconnaître le manquement de l’employeur à son obligation de résultat en matière de protection de la santé de ses salariés, préfère ne pas agir car disait-il « si nous mettons en place des actions aujourd’hui, le juge pourrait nous reprocher de ne pas l’avoir fait avant. Cela serait avouer qu’il y a un problème et des risques psychosociaux non réglés dans l’entreprise. Nous donnerions donc raison aux plaignants ».
Quelle que soit l’origine, cette situation, qui peut être malheureusement observée, peut, au lieu d’inciter à agir pour la Qualité de Vie au Travail des salariés, pousser l’entreprise à ne plus s’engager dans la mise en place d’actions concrètes pour protéger la santé de ses collaborateurs. Elles s’inscrivent dans une démarche défensive de réponse à un risque où l’accent et la priorité sont portés sur le volet juridique et moins sur la Qualité de Vie au Travail.

Anticiper pour éviter

Plus que jamais les entreprises doivent aujourd’hui dépasser les obligations légales et être conscientes des risques psychosociaux existants, des facteurs de risques mais aussi des sources de Qualité de Vie au Travail. Anticiper est le maître mot pour développer à la fois le bien être, le bien vivre et la satisfaction de bien faire le travail. Elles doivent dépasser les actions de surface (conférences, sondage, séance de sensibilisation, etc) pour rechercher des solutions concrètes et efficaces afin de favoriser la Qualité de Vie au Travail à travers une dimension collective et non pas seulement individuelle.
Répondre par obligation légale n’est pas gage de pérennité. Prévenir des risques psychosociaux n’est pas le même objectif que de développer la Qualité de Vie au Travail. Les risques psychosociaux impliquent d’être réactifs alors que la Qualité de Vie au Travail d’être proactifs.
La recherche de l’efficacité durable en est une condition sine qua none. Les ressources humaines ne sont pas inépuisables, le burn out en est la parfaite illustration. Une des pistes est de considérer l’empreinte humaine que les entreprises laissent sur leurs salariés pour répondre aux enjeux du travail d’aujourd’hui. Aussi, l’empreinte humaine des salariés sous tend leur efficacité.

Le Burn-out : au-delà de l’individu, un enjeu collectif

Le Burn-out : au-delà de l’individu, un enjeu collectif

La reconnaissance du burn-out en tant que maladie professionnelle alimente actuellement de nombreux débats. De manière générale, deux facteurs sont mis en causes : l’implication excessive de la personne et l’organisation du travail. 

     Plus ou moins présente dans chaque entreprise, cette pathologie est aujourd’hui un fait réel qui interroge sur la « psychologisation » et l’individualisation d’un problème dont les causes et les solutions se trouvent souvent dans l’écosystème du salarié.

Le burn-out est l’affaire de tous

Véritable problématique pour de nombreuses entreprises françaises,le burn-out est défini aujourd’hui comme une pathologie de la surcharge (au même titre que les troubles musculo-squelettiques), de l’usure ou de l’ennui. Généralement lié au stress chronique, il est synonyme d’épuisement professionnel. Face à la crise économique et au contexte difficile, les salariés français se sentent de plus en plus sous pression : intensification du travail, réduction des effectifs, attente de résultats, charge mentale, manque de reconnaissance ou encore débordement sur la vie personnelle. Autant d’exigences qui pèsent sur la santé mentale mais aussi physique des salariés.

Si plusieurs salariés sont touchés dans les mêmes services, métiers ou catégories, il y a de moins en moins de doute pour une origine d’ordre organisationnelle. L’entreprise doit alors s’interroger sur les causes et identifier les actions nécessaires à mettre en place pour diminuer les risques. Un phénomène a priori isolé peut également être révélateur de problématique collective. Si une personne est atteinte d’un burn-out, combien d’autres peuvent être exposées aux mêmes facteurs ? Réagissent-elles toutes de la même façon face à une surcharge de travail? Certainement pas. Sachant qu’il n’existe pas de causalité directe et simpliste entre une situation de travail et le burn-out, quels moyens sont-ils possibles de mettre en place ?
Les entreprises doivent dépasser les approches de surface et de prise en charge individuelle nécessaire mais non suffisante, pour traiter le fond du sujet. C’est un principe incontournable. Rarement, un collaborateur expliquera : « c’est parce qu’il n’y avait pas de conciergerie, de salle de sport ou de baby foot dans l’entreprise que je me suis effondré » …
Personne ne détient de recette miracle pour diminuer les risques de burn-out, en revanche des actions concrètes à différentes échelles peuvent favoriser un environnement de travail sain, des dirigeants au management et de l’équipe à l’individu.

Une entreprise et un management exemplaires

Au delà des obligations légales (prévention du stress et violence au travail), le top management doit être conscient du niveau de risque psychosocial dans son entreprise, des facteurs de risque et des sources de Qualité de Vie au Travail.
Tout d’abord, l’entreprise peut étudier l’impact humain de son organisation sur l’écosystème des salariés : quelles conséquences un changement a-t-il sur la charge de travail du collaborateur ? Sur sa  reconnaissance ? Le contrat psychologique avec son employeur ? Son identité professionnelle… ?

     Plus concrètement, elle peut établir des actions en faveur de l’équilibre des vies professionnelles et personnelles : faciliter les transports, autoriser le télétravail ou proposer des horaires variables. L’entreprise peut également développer en interne des comités pluridisciplinaires sur les risques psychosociaux de l’entreprise avec le CHSCT, la DRH, le management et le service de santé au travail et former la ligne hiérarchique au management de la qualité de vie au travail.

En parallèle, elle a l’obligation de limiter le sur-engagement (overcommitement) de ses collaborateurs, 
en adoptant par exemple des comportements exemplaires du top management comme encadrer les réunions, éviter les échanges professionnels à des heures tardives, etc. Quand Marissa Mayer patronne de Yahoo! indiquait que son congé maternité n’allait durer que quelques semaines et qu’elle continuerait de travailler. On peut imaginer la façon dont l’entreprise et son management appréhenderait l’équilibre des vies.
Côté manager, ce dernier doit lui aussi adopter des comportements de management sain en développant une ambiance de travail agréable et en étant vigilant à ne pas renforcer les compétitions individualistes. Un bon manager se doit d’être disponible, à l’écoute et surtout attentif quant aux personnes ayant un changement de comportement brutal : colère, irritabilité, agacement, baisse soudaine de performance non habituelle…
Selon les situations, les actions peuvent se traduire par : une gestion immédiate des conflits, le soutien des salariés lors d’évènements familiaux; une répartition équitable de la charge de travail ou encore la reconnaissance du salarié pour sa personne et les efforts fournis.

Un syndrome individualiste mais collectif

Le collectif a lui aussi un rôle à jouer dans la prévention du burn-out. Il doit être soucieux à l’intégration des nouveaux, apporter son soutien aux personnes sujettes, les accompagner dans leurs moments de faiblesse et prendre des initiatives pour éviter la surcharge de travail focalisée sur quelques uns.

Enfin sur le côté plus individuel, le salarié peut lui-même favoriser son bien-être : ne pas tout investir dans le travail, diversifier ses sources de plaisir, s’impartir des moments réguliers de pause, prendre ses congés, savoir déléguer et faire confiance aux autres sont autant d’astuces pour optimiser sa propre qualité de vie au travail.
Des types de personnalités et de fonctionnements psychologiques peuvent être des facteurs de risque du burn-out. Dans certains cas, le perfectionnisme, le souci exagéré du détail, l’exigence démesurée vis-à-vis de soi-même, les difficultés à faire confiance aux autres et l’individualisme peuvent être des précipitants.
Pour améliorer la Qualité de Vie au Travail, la problématique doit être étudiée à un niveau global, en appréhendant les sources individuelles, managériales et collectives pour agir sur l’ensemble de l’écosystème du salarié.