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Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Le séminaire d’entreprise souffre parfois d’une mauvaise image : un faible retour sur investissement, peu de participation des salariés, des activités sans lien avec des objectifs opérationnels, tels sont les arguments en sa défaveur. Face à cela, nous proposons de ré-ouvrir le débat sur sa pertinence et de partager notre expérience sur ses conditions de réussite. Pour Empreinte Humaine, investir du temps pour l’équipe en période de changement(s) reste en effet un outil pertinent pour prendre du recul sur la situation, développer le sentiment d’appartenance et contribuer à donner du sens aux projets d’entreprise.

Etape 1 : Se découvrir autrement

Un atout important du séminaire est celui de créer des conditions pour que les salariés se rencontrent d’une manière inhabituelle. En sortant du contexte quotidien, en partageant des activités nouvelles, en vivant des émotions communes, les participants peuvent échanger autrement. C’est en effet un retour que nous pouvons entendre souvent : « cela permet de découvrir autrement les personnes avec qui je travaille ». La convivialité permet ainsi de sortir des individualités. Elle permet aussi de créer un vécu commun et développe ainsi le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Etape 2 : Initier une culture du changement

Le deuxième avantage d’un séminaire est de pouvoir observer les réactions face à l’inconnu et face au changement. En faisant un choix pertinent d’activités comme dessiner, jouer, construire, trouver, réaliser, l’entreprise offre la possibilité aux participants de rejouer sur une courte période les étapes du fonctionnement en mode projet. Durant l’activité, il s’agit de faire trouver des solutions par la valorisation d’avis différents. Sans conformisme ni complaisance, les débats contradictoires permettent de trouver des solutions alternatives et font émerger une ressource puissante de l’équipe : son sens de la créativité pour changer la culture de travail.

Etape 3 : Jouer collectif

La troisième aide qu’apporte un séminaire est celle de la prise de responsabilité. Le mouvement se déroule en trois phases :

  • Tout d’abord chacun fait le point avec lui même sur ses valeurs, ses motivations, ses besoins, son identité et son rôle au travail.
  • Puis, dans un deuxième temps, chacun peut se responsabiliser sur son positionnement et sa plus value au sein de l’équipe.
  • Enfin grâce aux activités communes, l’intelligence collective peut émerger et l’équipe trouve des solutions qu’elle ne savait pas être capable de trouver.

Ainsi, l’activité commune constitue un bon moyen pour retrouver de la motivation et (ré) apprendre le fonctionnement d’équipe. Un tel apprentissage permet ainsi de changer les perceptions de chacun sur la dynamique d’ensemble.

Etape 4 : Préparer l’avenir

La quatrième réussite d’un séminaire est de développer une cohésion et un fonctionnement pour l’avenir. En faisant le lien avec les projets en cours, la direction pourra ainsi, dans cet espace privilégié, communiquer et transmettre des informations essentielles. Durant les ateliers de travail, où chacun pourra oser dire les choses qui fonctionnent bien et ce qui peut être amélioré, il s’agira de mesurer l’état d’esprit de chacun et de clarifier les objectifs et les étapes des projets. C’est aussi une bonne occasion pour fédérer autour d’objectifs communs et commencer le travail du développement de l’autonomie des équipes. Ainsi, les bases du fonctionnement futur peuvent être posées.

En conclusion, un séminaire bien organisé et permettant d’alterner séquences de travail, séquences d’activités ludiques et séquences de détente se révèle pertinent. Il pourra devenir un outil-accélérateur de cohésion, de coopération et de bonnes relations de travail.

Un regard extérieur est une vraie aide dans l’organisation et l’animation car il permet d’accompagner l’entreprise de manière impartiale et au regard de son expérience en animation d’équipes. L’intervention extérieure permettra également de structurer les dynamiques de groupe et de proposer un plan d’actions sur mesure post-séminaire et ce, afin de replacer le séminaire au cœur de la stratégie globale de l’entreprise.

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Pour la première fois, Empreinte Humaine publie une enquête de grande ampleur sur la question de l’accompagnement humain du changement en entreprise.

Réalisée par l’IFOP entre le 24 février et le 1er mars 2016 auprès d’un échantillon représentatif de 1 044 salariés d’entreprises de plus de 500 salariés, l’enquête apporte un éclairage sur la perception du changement en entreprise et de son accompagnement.

     Premier enseignement : la majorité des salariés ont une ou plusieurs expériences du changement au sein de leur entreprise et le jugent légitime.

La quasi-totalité des personnes interrogées (93 %) déclarent en effet avoir connu au moins un changement dans leur entreprise au cours des trois dernières années. 71 % des répondants jugent que le changement a du sens. Dans le même temps, ils estiment en majorité que les évolutions interviennent trop fréquemment dans leur structure (63 %).

Pour autant, la notion de changement et les sujets qui y sont liés restent relativement flous dans l’esprit de ces mêmes salariés. Ils sont à peine plus d’un sur deux (57 %) à déclarer comprendre ce qu’elle sous-entend, et encore moins nombreux (43 %) à avoir une idée précise du sujet de l’accompagnement humain du changement.

     Deuxième enseignement : une perception contrastée des bénéfices liés au changement

Si la majorité des répondants (78 %) jugent que le changement est nécessaire, ils sont dans le même temps peu nombreux à juger le changement bénéfique à un niveau personnel : 43 % des sondés considèrent que le changement a un effet négatif sur leur activité, et 20 % ne lui associent aucun effet. Et 27 % seulement affirment que le changement a développé leur bien-être au travail.

Dans l’esprit des salariés interrogés, le changement profite davantage à l’entreprise en tant que structure qu’à eux-mêmes. 53 % estiment que l’évolution a été positive pour l’activité de l’entreprise, et 54 % qu’elle a permis d’améliorer sa performance.

Enfin, les changements peuvent dégrader la santé des salariés. Ceux ayant vécu des réorganisations ou des réductions d’effectif se déclarent deux fois plus en mauvaise santé morale que les autres.

     Troisième enseignement : des moyens insuffisants ou mal adaptés

Un enseignement complémentaire réside dans la question des moyens et de la méthodologie de changement. 37 % des répondants seulement ont eu la possibilité de s’exprimer sur le changement lors du projet de transformation, et 33 % ont vu leurs propositions et leurs inquiétudes prises en compte.

Selon une majorité d’entre eux (57 %) l’absence de formation des managers est problématique, d’autant plus que les managers de proximité apparaissent à leurs yeux les plus compétents et légitimes pour piloter le changement, à 70 %. Ils sont d’ailleurs 66 % à faire confiance à leur supérieur direct pour mener à bien un projet de transformation, contre 46 % vis-à-vis de la direction générale.

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