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Santé au travail : « La fusion des IRP est une opportunité qu’il faut saisir »

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Fusion des IRP, développement de la négociation d’entreprise, barémisation des indemnités de licenciement injustifié… Quelles conséquences ces mesures des ordonnances peuvent-elles avoir sur les conditions de travail et la santé au travail ? Analyse de Christophe Nguyen, gérant et consultant associé du cabinet Empreinte humaine et psychologue du travail et des organisations.

Les conditions de travail et la santé au travail sont-elles les grandes oubliées des ordonnances ?
On a le sentiment que les ordonnances ont davantage pour objectif de redynamiser le marché de l’emploi. Les conditions de travail, l’équilibre par rapport aux exigences grandissantes du travail n’ont pas été abordés, mis à part la question du télétravail qui devient un nouveau droit dont l’employeur devra justifier le refus. Cette avancée peut permettre de réfléchir à de nouveaux modes d’organisation du travail alors que se développe un management à distance, que la charge de travail augmente, que les entreprises sont confrontées à de multiples changements organisationnels et qu’il existe une porosité de plus en plus grande entre vie privée et vie professionnelle.
Comment la fusion des IRP peut-elle influer sur la prise en compte des problématiques de santé au travail en entreprise ?

La fusion des institutions représentatives du personnel au sein du conseil social et économique (CSE) est une opportunité qu’il faut saisir. Il y a une volonté louable de lier l’économique et le social. Le fait d’avoir des IRP séparées n’aidait pas forcément à saisir les relations entre performance économique et santé au travail. Or, il faut pouvoir parler des deux sujets en même temps pour être pertinent, par le développement d’un dialogue social efficace.

Pour que cela fonctionne, il faut établir un rapport gagnant gagnant entre les salariés et la direction. La qualité de vie au travail ne doit pas être perçue comme un cadeau supplémentaire fait aux salariés mais comme un sujet qui contribue à la performance économique. ll faut que les DRH, les directeurs des relations sociales et les directions générales fassent de ce sujet un vrai levier stratégique.

A défaut, le danger peut être un développement des risques psychosociaux. Le risque, dans les entreprises peu convaincues par la question de la QVT, est que l’économique prenne le pas sur le social au détriment de la santé au travail.

Existe-t-il un risque qu’il y ait moins d’élus spécialisés sur les questions de santé au travail ?

Oui, ce risque existe car les élus devront désormais être qualifiés sur les deux sujets que sont l’économique et les conditions de travail. Il s’agit là d’un point de vigilance sur le terrain car il y aura moins d’acteurs spécialisés qui sont autant de capteurs, de sentinelles sur lesquels les salariés peuvent s’appuyer.

Il ne faut pas non plus négliger le rôle du médecin du travail qui assiste de plein droit aux réunions du CHSCT. Il sera désormais convié aux réunions du CSE sur les points à l’ordre du jour relatifs aux questions relatives à la santé, la sécurité, les conditions de travail et aux réunions de la commission santé, sécurité et conditions de travail lorsqu’elle existera. Alors que le gouvernement souhaite allier davantage l’économique et le social, il serait judicieux de ne pas se contenter d’inviter le médecin du travail à ces seules réunions car il est un interlocuteur central. On risque sinon de perdre en efficacité et en pluridisciplinarité. Le médecin du travail est trop souvent vu comme un empêcheur de tourner en rond.

Les ordonnances élargissent les cas d’expertises co-financées par le CSE. Qu’en pensez-vous ?

La prise en charge conjointe de certaines expertises va forcément nécessiter un autre type de dialogue sur les thématiques de santé au travail. Il restera toujours un moyen d’action pour les élus mais on peut s’attendre à une baisse du nombre et du coût des expertises. Ce seront autant d’occasions en moins pour parler des conditions de travail.

Vous insistez sur l’importance de négocier sur la qualité de vie au travail au moment où – justement – on donne plus de latitude à la négociation d’entreprise…

Le développement de la négociation d’entreprise va générer davantage d’exigences à l’égard des salariés ; il faudra donc s’interroger sur l’impact sur la QVT, les conditions de travail et l’écosystème du salarié. Notamment les entreprises qui vont négocier des accords sur l’emploi avec les nouvelles possibilités offertes par les ordonnances. Evoquer les conditions de travail dans ces mêmes accords est une question d’ambition, de gouvernance, du sens donné et de management. D’ailleurs que l’entreprise aille bien ou mal d’un point de vue économique, la qualité de vie au travail doit toujours être un sujet. Les entreprises sont plus performantes si elles s’en préoccupent.

Les ordonnances prévoient que les outils numériques peuvent être un relais pour le droit d’expression collectif. S’agit-il d’une mesure intéressante ?

Les outils numériques peuvent permettre d’être davantage connectés au ressenti des salariés. Le numérique peut faciliter le dialogue, mais il doit rester un moyen et non pas se développer au détriment de l’humain. Les outils numériques peuvent être une source nouvelle d’innovation et de mise à plat du droit d’expression. Mais attention toutefois au risque de se cacher derrière l’outil.

Vous pointez aussi la barémisation avec le risque d’une explosion des contentieux liés aux risques psychosociaux…

Il existe en effet une voie de passage à la non application du barème d’indemnités de licenciement injustifié avec les motifs de harcèlement, de discrimination et les atteintes aux libertés fondamentales. L’une des questions qui se posent est de savoir si la santé au travail – la santé tout court d’ailleurs – est une liberté fondamentale. On pourrait ainsi assister à une hausse du contentieux en cas de licenciement injustifié. Les employeurs vont devoir être irréprochables dans l’évaluation des risques psychosociaux, la mise en place de procédures d’enquêtes et de médiation afin d’être en conformité en cas de contentieux.

Dans Actuel RH, journal en ligne des Editions Législatives
Florence Mehrez
Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Le séminaire d’entreprise souffre parfois d’une mauvaise image : un faible retour sur investissement, peu de participation des salariés, des activités sans lien avec des objectifs opérationnels, tels sont les arguments en sa défaveur. Face à cela, nous proposons de ré-ouvrir le débat sur sa pertinence et de partager notre expérience sur ses conditions de réussite. Pour Empreinte Humaine, investir du temps pour l’équipe en période de changement(s) reste en effet un outil pertinent pour prendre du recul sur la situation, développer le sentiment d’appartenance et contribuer à donner du sens aux projets d’entreprise.

Etape 1 : Se découvrir autrement

Un atout important du séminaire est celui de créer des conditions pour que les salariés se rencontrent d’une manière inhabituelle. En sortant du contexte quotidien, en partageant des activités nouvelles, en vivant des émotions communes, les participants peuvent échanger autrement. C’est en effet un retour que nous pouvons entendre souvent : « cela permet de découvrir autrement les personnes avec qui je travaille ». La convivialité permet ainsi de sortir des individualités. Elle permet aussi de créer un vécu commun et développe ainsi le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Etape 2 : Initier une culture du changement

Le deuxième avantage d’un séminaire est de pouvoir observer les réactions face à l’inconnu et face au changement. En faisant un choix pertinent d’activités comme dessiner, jouer, construire, trouver, réaliser, l’entreprise offre la possibilité aux participants de rejouer sur une courte période les étapes du fonctionnement en mode projet. Durant l’activité, il s’agit de faire trouver des solutions par la valorisation d’avis différents. Sans conformisme ni complaisance, les débats contradictoires permettent de trouver des solutions alternatives et font émerger une ressource puissante de l’équipe : son sens de la créativité pour changer la culture de travail.

Etape 3 : Jouer collectif

La troisième aide qu’apporte un séminaire est celle de la prise de responsabilité. Le mouvement se déroule en trois phases :

  • Tout d’abord chacun fait le point avec lui même sur ses valeurs, ses motivations, ses besoins, son identité et son rôle au travail.
  • Puis, dans un deuxième temps, chacun peut se responsabiliser sur son positionnement et sa plus value au sein de l’équipe.
  • Enfin grâce aux activités communes, l’intelligence collective peut émerger et l’équipe trouve des solutions qu’elle ne savait pas être capable de trouver.

Ainsi, l’activité commune constitue un bon moyen pour retrouver de la motivation et (ré) apprendre le fonctionnement d’équipe. Un tel apprentissage permet ainsi de changer les perceptions de chacun sur la dynamique d’ensemble.

Etape 4 : Préparer l’avenir

La quatrième réussite d’un séminaire est de développer une cohésion et un fonctionnement pour l’avenir. En faisant le lien avec les projets en cours, la direction pourra ainsi, dans cet espace privilégié, communiquer et transmettre des informations essentielles. Durant les ateliers de travail, où chacun pourra oser dire les choses qui fonctionnent bien et ce qui peut être amélioré, il s’agira de mesurer l’état d’esprit de chacun et de clarifier les objectifs et les étapes des projets. C’est aussi une bonne occasion pour fédérer autour d’objectifs communs et commencer le travail du développement de l’autonomie des équipes. Ainsi, les bases du fonctionnement futur peuvent être posées.

En conclusion, un séminaire bien organisé et permettant d’alterner séquences de travail, séquences d’activités ludiques et séquences de détente se révèle pertinent. Il pourra devenir un outil-accélérateur de cohésion, de coopération et de bonnes relations de travail.

Un regard extérieur est une vraie aide dans l’organisation et l’animation car il permet d’accompagner l’entreprise de manière impartiale et au regard de son expérience en animation d’équipes. L’intervention extérieure permettra également de structurer les dynamiques de groupe et de proposer un plan d’actions sur mesure post-séminaire et ce, afin de replacer le séminaire au cœur de la stratégie globale de l’entreprise.

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Pour la première fois, Empreinte Humaine publie une enquête de grande ampleur sur la question de l’accompagnement humain du changement en entreprise.

Réalisée par l’IFOP entre le 24 février et le 1er mars 2016 auprès d’un échantillon représentatif de 1 044 salariés d’entreprises de plus de 500 salariés, l’enquête apporte un éclairage sur la perception du changement en entreprise et de son accompagnement.

     Premier enseignement : la majorité des salariés ont une ou plusieurs expériences du changement au sein de leur entreprise et le jugent légitime.

La quasi-totalité des personnes interrogées (93 %) déclarent en effet avoir connu au moins un changement dans leur entreprise au cours des trois dernières années. 71 % des répondants jugent que le changement a du sens. Dans le même temps, ils estiment en majorité que les évolutions interviennent trop fréquemment dans leur structure (63 %).

Pour autant, la notion de changement et les sujets qui y sont liés restent relativement flous dans l’esprit de ces mêmes salariés. Ils sont à peine plus d’un sur deux (57 %) à déclarer comprendre ce qu’elle sous-entend, et encore moins nombreux (43 %) à avoir une idée précise du sujet de l’accompagnement humain du changement.

     Deuxième enseignement : une perception contrastée des bénéfices liés au changement

Si la majorité des répondants (78 %) jugent que le changement est nécessaire, ils sont dans le même temps peu nombreux à juger le changement bénéfique à un niveau personnel : 43 % des sondés considèrent que le changement a un effet négatif sur leur activité, et 20 % ne lui associent aucun effet. Et 27 % seulement affirment que le changement a développé leur bien-être au travail.

Dans l’esprit des salariés interrogés, le changement profite davantage à l’entreprise en tant que structure qu’à eux-mêmes. 53 % estiment que l’évolution a été positive pour l’activité de l’entreprise, et 54 % qu’elle a permis d’améliorer sa performance.

Enfin, les changements peuvent dégrader la santé des salariés. Ceux ayant vécu des réorganisations ou des réductions d’effectif se déclarent deux fois plus en mauvaise santé morale que les autres.

     Troisième enseignement : des moyens insuffisants ou mal adaptés

Un enseignement complémentaire réside dans la question des moyens et de la méthodologie de changement. 37 % des répondants seulement ont eu la possibilité de s’exprimer sur le changement lors du projet de transformation, et 33 % ont vu leurs propositions et leurs inquiétudes prises en compte.

Selon une majorité d’entre eux (57 %) l’absence de formation des managers est problématique, d’autant plus que les managers de proximité apparaissent à leurs yeux les plus compétents et légitimes pour piloter le changement, à 70 %. Ils sont d’ailleurs 66 % à faire confiance à leur supérieur direct pour mener à bien un projet de transformation, contre 46 % vis-à-vis de la direction générale.

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