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Nouveaux aménagements de bureaux : amélioration de la QVT ?

Nouveaux aménagements de bureaux : amélioration de la QVT ?

Flex office, clean desk, desk sharing et nouveaux open space change la configuration des lieux de travail, qu’ils s’agissent des anciens bureaux ouverts ou fermés. Mais comment les principaux intéressés – les collaborateurs – le vivent-ils réellement, et quel est l’impact sur la QVT, et sur le travail ? Les évidences scientifiques sur ces questions sont encore peu nombreuses, mais il est tout de même possible d’explorer quelques faits qui nous éclairent et nous étonnent sur l’impact de ces nouveaux aménagements de travail.

Bureaux fixes : source de frustration

Les open-space avec des bureaux fixes semblent entraîner une baisse de la satisfaction des utilisateurs. Cela peut se comprendre, les bureaux sont attribués aux personnes sans trop tenir compte de leur activité. Si vous devez vous concentrer pour rédiger une note, si vous devez faire un appel, vous devez le faire du même poste de travail. Ce qui peut et est une source de frustration. (Bergström, Miller & Horneij, 2015)

Latitude décisionnelle : source de satisfaction

Les bureaux flexibles (non attribués) offrent un meilleur niveau de satisfaction sur la qualité de l’environnement de travail que les bureaux sédentaires. Si ce résultat peut sembler surprenant à première vue, il s’explique fort bien. Le fait de pouvoir changer de postes de travail en fonction du travail réel permet une meilleure adéquation de l’environnement de travail à la tâche. Par ailleurs, comme on le sait depuis longtemps, la latitude décisionnelle est source de satisfaction. Ainsi donc, au-delà du design, de l’éclairage et de l’insonorisation (qui sont aussi des facteurs importants comme nous le verrons un peu plus loin), le degré de liberté dans le choix du poste de travail des aménagements variés est un levier essentiel lors de nouveaux aménagements. (Kim, Candido, Thomas & de Dear, 2016)

Prévenir la « lutte des places »

La liberté de choisir son poste de travail n’est pas suffisante. Au-delà de la latitude offerte, il faut avoir avoir suffisamment de postes de travail (individuel ou collectif) pour ne pas avoir à constamment à chercher une salle ou un cubicule. Autrement dit, les nouveaux aménagements de postes de travail ne doivent pas remplacés la «lutte des classes» par une «lutte des places !» comme on peut le voir parfois. (Adapté de Kim & al., 2016)

Ne pas négliger l’ergonomie et la convivialité

Ce n’est pas le fait d’avoir un bureau assigné ou non qui joue le plus sur la santé ! Ce qui influence le plus la santé, c’est le confort du mobilier (ergonomie) et les espaces collectifs pour prendre une pause. (Kim & al., 2016). Ce résultat montre bien l’importance d’accorder une attention particulière au choix du mobilier et à la convivialité des lieux. (Kim & al., 2016).

Une question de personnalité

Selon votre personnalité, l’aménagement des espaces de travail n’a pas le même effet. Ainsi pour les personnalités qui sont attentives à ce qui se passe autour d’eux, elles sont distraites plus facilement. Quant aux personnes qui ont un caractère plus consciencieux, il n’est pas étonnant de découvrir que leur niveau de satisfaction diminue dans les espaces ouverts et flexibles. (Seddigh, Berntson, Platts & Westerlund, 2016)

Des espaces encore sexués

L’espace de travail semble avoir un sexe ! Les femmes ont un risque plus faible de vivre un conflit que les hommes dans un espace de travail ouvert. Autre fait intéressant, la cohabitation. Chez les hommes, être assis à côté d’un subordonné serait une source plus importante d’insatisfaction que pour les femmes. Il semble donc qu’en 2017, l’utilisation de l’espace de travail soit encore sexuée ! (Danielsson, Bodin, Wulff & Theorell, 2015)

La principale leçon de ces premières études scientifiques : réussir un changement de cette nature n’est pas juste une question de mètres carrés, de design, de poste fixe ou nomade, il est essentiel de tenir compte aussi de l’activité réelle des personnes et de leur offrir à la fois une latitude décisionnelle et des espaces suffisants. Quant aux hommes, il nous reste à devenir un peu moins « territorialistes » !

Pour conclure, il ne suffit pas d’abattre les cloisons pour libérer les énergies et les performances de vos collaborateurs…il faut construire ensemble ces nouveaux espaces de travail.

Article rédigé en collaboration avec Catherine Couturier, étudiante à HEC-Montréal

La signature neurologique du burn-out

La signature neurologique du burn-out

Le burn-out n’est pas encore reconnu à part entière comme un trouble distinct par le DSM-5 qui est l’outil diagnostic reconnu et utilisé par les professionnels de la santé. Mais de plus en plus de recherches tendent à démontrer que le burn- out provoquerait de véritables lésions neurologiques.

Le burn-out, serait-il uniquement une question d’émotions? De plus en plus de recherches nous disent que non. Il semble que le burn-out aurait des conséquences directes sur notre cerveau et notre corps. Un article publié récemment sur les liens entre le burn-out et le cerveau dans la revue Observer apporte un éclairage intéressant.

  • Le burn-out serait l’accumulation de centaines, voire de milliers de manifestations de stress chronique, qui, seraient difficilement identifiables et souvent banalisées.
  • Il serait faux de penser que le burn-out n’est qu’une réponse émotionnelle aux contraintes subites ou provoquées par la personne. Le burn-out toucherait aussi la physiologie du cerveau et le système endocrinien. Il pourrait même engendrer des désordres neurologiques chez les individus atteints par ce syndrome.
  • Ces personnes verraient aussi leur système endocrinien altéré, puisque soumis à un stress chronique, le système endocrinien aurait des difficultés à revenir à son état normal. En effet, l’exposition au stress de façon prolongée entraînerait une surproduction de cortisol, suivi d’une diminution drastique de cortisol amenant ainsi une situation de stress encore plus aiguë pour l’individu et donc, plus difficile à surmonter.
  • Ainsi, les personnes en état de burn-out auraient beaucoup plus de difficultés à contrôler leurs émotions négatives que les personnes présentant une bonne santé mentale.
  • Par ailleurs, chez les personnes souffrant du burn-out, l’amygdale, une structure du cerveau où se logent les émotions, occuperait une zone plus importante.
  • Les effets se feraient aussi sentir au niveau du cortex préfrontal, une structure du cerveau impliquée dans les fonctions exécutives (processus impliqués lors de la prise de décision), qui, à la suite d’un burn-out, aurait moins de liaisons neurologiques avec l’amygdale, ce qui expliquerait la difficulté chez les personnes en burn-out à contrôler leurs émotions. Autrement dit, ce ne serait pas uniquement le fonctionnement du cerveau qui serait altéré, mais les structures neurologiques même.
  • Le burn-out laisserait donc sa signature dans les structures neurologiques du cerveau, ce qui pourrait expliquer le besoin d’une période plus longue pour se rétablir.
  • Se rétablir à la suite d’un burn-out ne serait donc pas uniquement une question de volonté, il faudrait du temps pour réparer cette lésion. Dire à ces gens de se prendre en main, de voir la vie en rose et de profiter de tout l’amour autour d’eux est parfois un défi insurmontable, non pas parce qu’ils n’en ont pas la volonté, mais parce que le cerveau se répare à son rythme et non au rythme de ceux qui veulent tant aider.

La littérature scientifique accumule les évidences des effets du burn-out sur le cerveau. Il est donc essentiel d’être attentifs aux premiers signes et ne pas amoindrir les symptômes vécus chez ces individus, mais plutôt leur offrir l’aide et les outils qui leur permettront de surmonter cette difficulté. En effet, connaissant les impacts associés au burn-out, il est préférable de miser sur une approche préventive plutôt que d’avoir à réparer les lésions associées au burn-out.

Lueur d’espoir, de nouvelles études commencent à démontrer qu’il est possible, suite à un épisode de burn-out, de revenir à son état normal.

Merci à Catherine Couturier pour ses commentaires
10 livres à lire pour mieux comprendre le burnout

10 livres à lire pour mieux comprendre le burnout

Le burnout est l’objet de nombreux débats en France et à travers le monde. Cette fracture psychologique est difficile à cerner, à définir, à identifier et à reconnaître. Voici 10 livres qui traitent de ce sujet à travers plusieurs angles.

Burn out : le syndrôme d’épuisement professionnel. Christina Maslach et Michael P. Leiter (2011).
Véritable pionnière de ce concept, Christina Maslach a identifié il y a 20 ans, cette forme de stress professionnel, en précisant les facteurs de risques associés, les métiers les plus touchés, ainsi que les prédispositions des individus à développer ce syndrôme. Cet ouvrage se situe d’un point de vu organisationnel et reste aujourd’hui l’un des meilleurs guides pour les individus et les entreprises désireuses de pistes concrètes de solutions. Cliquez ici pour consulter le résumé

Se reconstruire après un burn-out- 2e éd. Les chemins de la résilience professionnelle. Sabine Bataille (2015).
Cet ouvrage s’adresse principalement aux individus (salariés et dirigeants) souffrant actuellement de burnout. Ce livre vous permet de comprendre ce qu’est un burnout, d’en identifier les causes dans son environnement. Ce guide est constitué d’histoires de vie basées sur des témoignages, d’exercices pratique et ludiques pour s’auto-coacher et se reconstruire après un épisode de burnout. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

Burnout : le détecter et le prévenir : Etes-vous en burn-out sans le savoir ? Catherine Vasey (2012).
L’auteur ayant vécu elle-même le burnout et étant psychologue, nous décrypte le processus ainsi que les symptômes associés à l’aide d’exemples concrets. Accessible aussi bien aux soignants qu’aux personnes touchées, ce livre est également constitué d’exercices simples afin de donner des pistes de solutions pour se sentir mieux au travail. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

J’arrête de m’épuiser : Comment prévenir le burn-out. Marlène Schiappa et Cedric Bruguière (2015).
Cet ouvrage est un guide complet qui, dans le cadre d’un état d’épuisement avancé, vous donnera des outils pour mieux concilier votre vie privée et professionnelle, vous insuffler de l’énergie en vous faisant travailler votre état émotionnel, vos pensées, vos attitudes ainsi que vos comportements. Ce livre élaboré sous forme d’un programme de 21 jours, s’accompagne de tests et d’un suivi de l’évolution de vos progrès. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

L’après Burn-out : Comment éviter les pièges de la rechute ? François Baumann (2015).
Cet ouvrage a pour objectif principal de vous suivre après l’épisode d’un burnout, afin de vous prévenir des risques éventuels de rechute qui sont fréquemment constatés après un épisode de burnout. Pour se faire, ce livre donne des outils pour reconstruire votre identité et vous réintégrer progressivement dans le monde du travail. Cliquez ici pour consulter le résumé

La société de la fatigue de Byung-Chul Han (2014).
Philosophe, d’origine coréenne, l’auteur de cet ouvrage a voulu nous faire partager sa vision de la société actuelle, dont performance, adaptabilité et quête d’un idéal sans fin sont de rigueur. Le burnout serait ainsi une levée de ce refoulé, un témoignage de notre incapacité à nous y adapter pleinement. Ce livre témoigne de la nécessité de prendre du recul face à ces exigences pour optimiser nos ressources et redonner du sens au travail et à notre vie en général. Cliquez ici pour consulter le résumé

Global burn-out de Pascal Chabot (2013).
Abordé sous une perspective philosophique et sociale, cet ouvrage nous offre des pistes de réflexions quant à l’origine du burnout et les raisons de l’expansion de ce syndrôme. Ce livre nous amène également à repenser le fonctionnement de notre société dont le burnout serait un témoin d’une impossibilité pour l’Homme de s’adapter et de faire face à ce rythme effréné, sans pour autant remettre en cause le statut du travail en lui même. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout. Mieux comprendre pour mieux agir, DGT, INRS et ANACT (2015).
Ce guide met en évidence les facteurs liés au travail sur lesquels l’entreprise peut agir en répondant à trois questions : 1) Que recouvre le burnout ? 2) Quels sont les actions collectives et individuelles et qui peuvent être mises en œuvre pour prévenir ce syndrome ? 3) Quelles recommandations peuvent être données pour réagir, collectivement et individuellement face à un ou plusieurs cas de burnout ? Cliquez ici pour consulter le guide

Rapport sur le burnout, Académie nationale de Médecine (février 2016).
Ce rapport vise à éclairer la symptomatologie du burnout, exposer les moyens de diagnostic et de prévention, avec l’aide d’une analyse analogique à celles des risques psychosociaux. Ce rapport a également pour objectif de sensibiliser et impliquer l’ensemble des acteurs pouvant développer les outils de prévention et de gestion des symptômes du burnout. Cliquez ici pour consulter le résumer ou télécharger le rapport

Interventions to prevent burnout in high risk individuals: evidence review, Public Health England (2016)
Vous trouvez ici un rapport rédigé par des experts scientifiques de la santé publique en Angleterre, qui dans le cadre de leurs recherches, définissent et étudient les facteurs de burnout de façon à prévenir l’épuisement et le stress au travail des individus. Cliquez ici pour consulter l’étude

Cet article a été rédigé avec la collaboration d’Aurélie GRAZIOSO et Jean-Pierre BRUN.
Sept capsules vidéo sur la santé mentale au travail

Sept capsules vidéo sur la santé mentale au travail

Au Québec, la Centrale des syndicats démocratiques (CSD) a réalisé une série de sept capsules vidéos sur la santé mentale au travail. De nombreux témoignages d’experts et de travailleurs sont présentés. Il s’agit d’un outil de sensibilisation et d’un support pédagogique qui mérite le visionnement. Voici les sept capsules:

Capsule #1: Le travail qui tue!
Plusieurs spécialistes font le point sur les facteurs organisationnels qui peuvent contribuer aux problèmes de santé mentale au travail. Pour voir la vidéo cliquez ici » (10:20 min.)

Capsule #2: La reconnaissance ça ne tue pas!
Le manque de reconnaissance au travail est l’un des premier facteurs de risques, mais c’est aussi l’un des premiers facteur de protection de la santé. Pour voir la vidéo cliquez ici » (4:16 min.)

Capsule #3: Le temps de se parler : perte ou gain ?
Le dialogue est à la source de l’action sur la qualité de vie au travail. Créer des espaces de paroles pour discuter du travail est une élément clef pour améliorer la santé mentale au travail. Pour voir la vidéo cliquez ici » (7:56 min.)

Capsule #4: Les conflits ça se règle, sinon…
Le temps n’arrange pas les choses lors de conflit au travail. On a trop tendance à penser que ce n’est qu’une question de personnalité. En fait on constate souvent que ce sont des conflits autour du travail (quantité, délais, périmètre de chacun, etc.) Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:01 min.)

Capsule #5: Les travailleurs : porteurs d’eau ou experts ?
Impliquer les travailleurs dans la recherche de solution pour prévenir les problèmes de santé mentale permet d’identifier des solutions efficaces et développe aussi l’interdépendance où la santé mentale est l’affaire de tout le monde. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:01 min.)

Capsule #6: Le harcèlement
Le harcèlement n’est pas tolérable dans un milieu de travail. Il est souvent caché, insidieux, parfois d’apparence anodine dans des comportements pris isolément. Il détruit à petit feu la santé psychologique et peut créer des dommages très difficiles à guérir, sinon irréversibles. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:18 min.)

Capsule #7: Gagner sa cause
La CSD soutien ses membres lors de recours juridiques. Les lésions psychologiques sont très rarement reconnues comme des lésions professionnelles. Voici un témoignage poignant d’un travailleur de la construction. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:35 min.)

Bravo à la CSD et sa réalisatrice pour ce travail, un bel outil pédagogique pour les travailleurs et les étudiants.

Implanter une culture de reconnaissance et non pas uniquement un programme de reconnaissance

Implanter une culture de reconnaissance et non pas uniquement un programme de reconnaissance

Pour être véritablement efficace, la reconnaissance au travail ne pas être uniquement un programme, elle doit devenir un élément de la culture organisationnelle. Voici comment La Capitale Assurance et Services Financiers, avec la collaboration d’Empreinte Humaine, a déployé sa stratégie pour y parvenir.

Il est confirmé par la grande majorité des chercheurs que la reconnaissance au travail est un moteur de santé pour les employés et un levier de performance pour l’organisation. En effet, une étude de la Chaire en gestion de la SST indique que le manque de reconnaissance est le second facteur de stress exprimé par les employés. Par ailleurs, un autre rapport publié en 2013 montre que les employés qui se sentent fortement reconnus sont deux fois plus engagés, ont 1,7 fois plus de bonnes relations avec leur manager, et sont 1,6 fois plus proactifs. S’il ne fait pas de doute qu’il faut reconnaître les employés et les managers, alors de quel type de reconnaissance parle-t-on ? Qui doit exprimer cette reconnaissance ? La réponse facile est de dire que la reconnaissance c’est l’affaire de tout le monde! Si cette réponse semble évidente, elle n’est par contre pas stratégique et a  généralement un faible effet de mobilisation.

En fait, il est important de voir la reconnaissance au travail comme une activité stratégique de l’entreprise qui doit faire l’objet d’une planification rigoureuse et un investissement humain de tous les niveaux. Concrètement,  voyons ce que l’entreprise La Capitale a fait pour déployer une telle stratégie de reconnaissance au travail au cours des dernières années.

Contexte

Depuis sa création, La Capitale accorde une grande importance à offrir des conditions de travail compétitives visant à favoriser l’attraction, le développement, la mobilisation et la rétention de ses employés. La reconnaissance au travail y est donc considérée comme une valeur indispensable pour atteindre ces objectifs et être reconnue comme un employeur de choix. 

Année 2010 – sensibilisation

Sachant que la reconnaissance est un des leviers qui a le plus d’impact sur la mobilisation et la santé, plusieurs initiatives ont été mises en place depuis 2010. En effet, les sondages organisationnels antérieurs à l’année 2010 démontraient que la reconnaissance devait être bonifiée et que La Capitale gagnerait à peaufiner ses pratiques de reconnaissance au travail.

Il s’est donc amorcé en 2010 un vaste mouvement de sensibilisation concrétisé par les actions suivantes :

  • Diffusion d’un atelier de sensibilisation à tous les managers par des ressources internes basé sur les travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail.
  • Mise en place d’un programme de reconnaissance intitulé «Programme BRAVO!» dont l’objectif était de reconnaître tous les jalons de 5 ans des années de services au sein de l’entreprise (5 ans, 10 ans, 15 ans, etc.) et la remise d’une boîte à outils (collant, post-it, carte, diplôme, chèque faveur) sur la reconnaissance au travail.
  • Déploiement d’une formation en ligne à l’ensemble des employés développée par des ressources internes. À la fin de cette formation, le personnel se voyait remettre un calendrier à l’image du programme BRAVO ! et dont la phrase «Ai-je fait de la reconnaissance aujourd’hui?» y était clairement mise en valeur.

Année 2011 à 2013 – engagement

En 2011, il était maintenant temps de savoir si ces actions de sensibilisation avaient porté leurs fruits. Un sondage interne fût administré et dans lequel il était possible d’évaluer la reconnaissance. Résultat : 49 % de nos employés étaient en accord ou fortement en accord avec le fait qu’il recevait une reconnaissance appropriée (excluant la rémunération et les avantages sociaux) pour sa contribution et/ou ses réalisations alors que les employeurs de choix avaient un résultat de 63 %. Ces résultats montraient bien qu’il fallait poursuivre nos efforts. C’est ainsi qu’en 2012 un engagement formel et un plan d’action ont été élaborés:

  • Bonification de la compétence «leadership» du profil de compétences des managers en mettant l’accent sur le fait qu’ils doivent être des leaders de proximité qui utilisent la reconnaissance à bon escient.
  • Validation des pratiques de reconnaissance lors du processus de dotation d’un poste de manager (adaptation de notre canevas d’entrevue).
  • Intégration de l’aspect reconnaissance de la part des managers dans les initiatives citées dans la planification stratégique 2011-2015.
  • Création de divers programmes formels de reconnaissance par les pairs.
  • Diffusion d’un atelier de formation d’une journée, pour tous les managers, avec une personne experte du Cabinet Empreinte Humaine ayant pour thème «La reconnaissance : une pratique à visage humain».

Jeter les bases

Intégrer la reconnaissance au travail dans les pratiques de management est quelque chose qui s’apprend et se développe. En s’appuyant sur ce principe, La Capitale a décidé de former l’ensemble de ses managers à la reconnaissance au travail, mais devait initialement définir concrètement ce qu’était pour elle la reconnaissance. Avec le soutien de M. Jean-Pierre Brun, La Capitale a donc opté pour la définition et les formes de reconnaissance suivantes :

La définition de la reconnaissance au travail s’inscrit dans les principes suivants :

  • La reconnaissance est une rétroaction constructive et authentique ;
  • C’est une source de valorisation de l’expertise, de la contribution personnelle et de l’expérience professionnelle ;
  • C’est un jugement posé sur le travail réalisé et l’engagement personnel.

Ces principes s’articulent à travers quatre formes de reconnaissance développées par la Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail:

  1. Reconnaître la personne : Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu. La reconnaissance s’exprimera en termes de relation : saluer ses collègues lors de notre arrivée le matin, consulter les employés avant de prendre une décision ou les tenir au courant des décisions prises.
  1. Reconnaître les pratiques de travail : Cette forme de reconnaissance s’intéresse à la qualité du travail, c’est-à-dire le travail bien fait. On reconnaîtra la justesse d’un argument de vente, la propreté des soudures d’un plombier, l’attention d’une infirmière qui prodigue des soins, etc. La reconnaissance de la pratique de travail porte donc principalement sur la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse des comportements, des compétences ou des qualités professionnelles du travailleur.
  1. Reconnaître l’effort : Les efforts investis dans le travail ne sont pas toujours liés aux résultats obtenus. La reconnaissance des efforts va se traduire par exemple par des remerciements pour les efforts accomplis ou encore l’investissement personnel au quotidien. Souligner les efforts permettra de mieux atteindre les résultats attendus !
  1. Reconnaître les résultats : La reconnaissance ici s’intéresse aux résultats observables et mesurables du travail. La reconnaissance au travail est ici considérée comme une réponse à l’atteinte des objectifs. L’intéressement aux bénéfices et la prime sont les applications directes de cette forme de reconnaissance.

Formation : Go !

Inspirée par cette approche, une formation d’une journée qui avait pour objectif de partager une compréhension et des outils communs de ce que doit contenir une culture et des pratiques de gestion favorisant la reconnaissance a été offerte à l’ensemble des managers. Cette journée était aussi l’occasion de faire le point sur les nombreuses pratiques existantes, de fixer pour chacun des participants des objectifs de progrès et d’identifier les personnes volontaires pour devenir des ambassadeurs (ce dernier aspect sera abordé un peu plus loin). Cette «form’action», comme l’appelle le Professeur Brun, comprenait de brèves présentations théoriques et de nombreux exercices individuels et collectifs pour bien saisir les différentes facettes de la reconnaissance ainsi que les différentes manières de la manifester.

D’avril 2012 à mai 2013, 250 managers, par groupe de 12 à 15 personnes, ont assisté aux journées de formation. Chaque journée était introduite par la directrice en développement organisationnel qui faisait un rappel des actions de l’entreprise et invitait les participants à se porter volontaires pour s’impliquer davantage.

Le bilan de cette stratégie de formation est très positif :

  • 99% considèrent cette formation comme utile/très utile ;
  • 93% jugent concrètes les techniques de reconnaissance acquises ;
  • 90% considèrent pouvoir facilement mettre en application les apprentissages.

Année 2014 – implication

En 2013, il était maintenant temps de savoir si ces actions d’engagement avaient porté ses fruits. Un sondage organisationnel fût administré (le même que celui utilisé en 2011) et le résultat  sur la reconnaissance a été de 58 % ce qui représentait une augmentation de 9 % par rapport à 2011. La Capitale était très satisfaite de cette progression, de plus la firme qui les accompagnait pour le sondage organisationnel fût catégorique : une augmentation  de 9 % est considérable. Toutefois, sous les recommandations de cette firme, il fallait continuer les actions, car c’était le levier qui avait le plus d’impact sur la mobilisation et, allait permettre à La Capitale de demeurer un employeur de choix.

En analysant la situation, la direction du développement organisationnel a pris deux décisions  en s’appuyant aussi sur les conseils du professeur Jean-Pierre Brun. 1) faire évoluer son programme actuel en insistant et en communiquant plus sur la reconnaissance informelle exercée par les managers et les employés et 2) créer un réseau d’ambassadeurs qui pourront non seulement porter le message, mais aussi animer des ateliers sur la reconnaissance auprès des équipes de travail.

Une culture de reconnaissance ne peut s’implanter uniquement à travers un programme de reconnaissance porté que par l’entreprise. Il est essentiel d’impliquer la direction, les managers et leurs équipes de travail. La stratégie de La Capitale a donc été de faire évoluer son approche en insistant sur l’importance des quatre formes de reconnaissance et sur la :

  • Communication de toutes les pratiques de reconnaissance à l’ensemble du personnel.
  • Création d’un réseau d’ambassadeurs qui garantiront la pérennité des actions entreprises.

Le défi de toute formation est d’assurer la pérennité des effets pédagogiques sur le long terme. Pour favoriser le transfert et l’appropriation des connaissances et des outils au sein même de l’entreprise, le professeur Jean-Pierre Brun a proposé la création d’un réseau d’ambassadeurs issus de participants à la formation.  Ces ambassadeurs ont pour fonction de diffuser des ateliers de reconnaissance auprès des équipes de travail. Un tel réseau permet d’établir les bases d’une culture de reconnaissance, de développer une expertise à l’interne et de capitaliser sur les pratiques des managers.

Au total, 20 managers de différents niveaux hiérarchiques se sont portés volontaires pour intégrer le réseau d’ambassadeurs. L’engagement personnel de chaque ambassadeur est d’animer au moins deux ateliers par année. Ces ateliers ont été animés par un ambassadeur soutenu par une conseillère de la Direction du développement organisationnel.

Ces ambassadeurs ont ensuite reçu une formation d’une demi-journée pour mieux maîtriser le contenu et la pédagogie des exercices à animer auprès des équipes. Ils ont aussi à leur disposition une plateforme Web comprenant des tutoriels sur l’animation des ateliers et divers documents de soutien.

Année 2015 – renforcement

Au cours de 2014-2015 les ambassadeurs ont débuté les ateliers auprès des équipes de travail.  De manière volontaire, les gestionnaires et leur équipe ont pu demander un atelier sur la reconnaissance au travail. Ces ateliers d’une heure à une heure trente se tenaient lors de réunions régulières de l’équipe ou à toute autre occasion.

Ce sont les ambassadeurs qui ont à charge l’animation. Le manager qui a demandé l’atelier et son équipe sont des participants afin de leur permettre de profiter pleinement de ce moment d’échange sur la reconnaissance.

Dans un avenir rapproché, il sera temps de procéder à la passation d’un nouveau sondage organisationnel pour valider à nouveau les impacts de ces nouvelles initiatives. Le désir de l’entreprise est de ne pas être victime de ce que nous appelons l’effet de plafond de verre, c’est-à-dire de constater que malgré les efforts déployés pour améliorer le programme de reconnaissance qu’il y ait une stagnation du sentiment de reconnaissance.

(Article mise à jour et paru dans Effectif, vol.17, No. 5, nov-déc. 2014. Co-auteur: Marie-Claude Parent, Directrice développement organisationnel, La Capitale)
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