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Regard international sur la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux au travail

Regard international sur la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux au travail

Plusieurs pays font preuve d’initiatives pour améliorer la qualité de vie au travail, mieux évaluer et mieux agir sur leur empreinte humaine.

Plusieurs pays européens, le Canada et les États-Unis ont déployé au cours des dernières années des initiatives dans le domaine de la prévention des risques psychosociaux au travail. De quoi s’agit-il exactement ? Comment pouvons-nous analyser ces initiatives ? Que pouvons-nous en retenir ? Voilà, les questions auxquelles je vais tenter de répondre, de manière non exhaustive, dans les lignes qui suivent. Pour mieux saisir les actions des différents pays, il est possible de les catégoriser à travers trois approches complémentaires.

La première est ce qu’on appelle l’approche de contrôle. Ce sont des lois, des directives, des avis ministériels qui encadrent au plan législatif le monde du travail. La seconde approche, que l’on qualifie de normative, table sur la mise à disposition de certification et labels d’entreprises, type ISO 9000 ou Great Place to Work, pour améliorer un enjeu particulier relatif à la qualité de vie au travail. En ce qui concerne la troisième approche, cognitive, elle s’appuie sur le transfert de connaissances, tels des guides, fiches action, outils de diagnostic, etc. Examinons comment certains pays utilisent ces approches pour agir sur les RPS.

Tout d’abord, la France dispose d’outils de contrôle : l’intégration des RPS dans le DUER, la loi sur le harcèlement moral, l’obligation de résultat en prévention, etc. On y retrouve aussi de nombreuses ressources se situant dans une approche cognitive, l’ANACT et l’INRS en sont des exemples. Le rapport Nasse, Légeron et le rapport Lachmann, Pénicaud et Larose entrent aussi dans cette catégorie.

Un peu plus au Nord, la Norvège a changé son code du travail (art.4.2) en 2006 (approche de contrôle) pour y intégrer un article exigeant que les entreprises mesurent les impacts sur la santé physique et psychologique des changements. Cette initiative est fort intéressante, car dès maintenant et dans les années à venir il faudra outiller les entreprises pour mieux évaluer et agir sur les impacts humains des changements.

De l’autre côté de La Manche, en Angleterre, une initiative, qui se situe dans l’approche normative propose les Stress Management Standards (HSE) qui établissent des niveaux d’exposition « acceptables » en fonction de six facteurs de risque : la charge de travail, le contrôle, le soutien, les relations, la tâche et le changement. L’objectif est d’évaluer ces risques et de se conformer à un certain score au-delà duquel le HSE considère qu’il y aura atteinte à la santé et au bien-être, perte de productivité et augmentation de l’absentéisme. La conformité à ces standards est volontaire et le HSE fait aussi appel aux approches cognitives pour former les partenaires sociaux et publier une foule d’informations sur le sujet.

Une autre initiative britannique mérite aussi d’être présentée, il s’agit des « Healthy management competencies ». Parrainé par le Investors in People et le HSE, il s’agit d’un guide de formation et d’un questionnaire permettant d’évaluer les compétences des managers pour favoriser un milieu de travail exempt de stress. Ces compétences-clefs sont au nombre de quatre :

1) Agir avec intégrité et gérer ses émotions,

2) Manager et communiquer sur le travail actuel et à venir,

3) Manager l’individu dans l’équipe,

4) Identifier et manager les situations difficiles.

Ces compétences sont ensuite déclinées en douze pratiques de management.

De l’autre côté de l’Atlantique, au Canada, la porte d’entrée sur la qualité de vie au travail a été la diminution de l’absentéisme et l’amélioration de la présence au travail. Ainsi, depuis plus de dix ans de nombreuses initiatives ont été conduites par des entreprises en partenariat avec les organisations syndicales. Afin d’aider les partenaires sociaux à se donner un cadre logique d’intervention. Une norme, intitulée « Norme canadienne nationale sur la santé et la sécurité psychologique en milieu de travail » devrait voir le jour début 2013.

Cette norme, qui n’a pas force de loi, s’appuie sur trois piliers : la prévention, la promotion de la santé et la résolution des problèmes. Chacun des piliers est traversé par une matrice se composant de 13 facteurs de risques : le harcèlement, la charge de travail, la participation, la reconnaissance, etc. Le niveau de qualification à la norme s’établit sur la base de trois à cinq critères permettant d’évaluer la prise en charge des 13 facteurs de risque.

Au Québec, il existe depuis maintenant 4 ans une norme (approche normative) qui porte le nom de « Norme entreprise en santé ». Quatre domaines sont couverts par cette norme : les habitudes de vie, les pratiques de management, l’environnement de travail et l’équilibre travail/vie personnelle. Deux niveaux de qualification sont envisageables :

1) Niveau de base,

2) Niveau Élite.

Chacun des niveaux s’évalue en fonction d’un certain nombre d’exigences, pouvant aller jusqu’à 60.

Toujours en Amérique du Nord, aux États-Unis, l’approche normative est aussi privilégiée. Il existe de nombreux labels d’entreprises qui font la promotion de la qualité de vie au travail : Great Place to WorkEmployers of Choice, etc. On retrouve aussi des initiatives faisant appel à l’approche cognitive par la publication de site Web ou de guide de vulgarisation : Stress at Work ou le Quality of Worklife Questionnaire (NIOSH).

Comme nous pouvons le constater, de nombreuses initiatives nationales et internationales se déploient actuellement. Elles ne sont pas toutes présentées ici, il y a aussi les actions de la Communauté européenne, celles du Bureau International du Travail et de l’Organisation Mondiale de la Santé. Ce qu’il faut retenir, c’est que plusieurs pays sont à pied d’œuvre, à des degrés divers, pour que les entreprises puissent mieux évaluer et agir sur leur empreinte humaine.

Comment convaincre les dirigeants des entreprises de passer à l’action en matière de qualité de vie au travail ?

Comment convaincre les dirigeants des entreprises de passer à l’action en matière de qualité de vie au travail ?

Si les entreprises ont le droit d’exiger un plein rendement de leur main-d’œuvre, elles ont aussi le devoir d’offrir des conditions de travail saines.

Prendre en considération la qualité de vie au travail n’est pas un automatisme et ne va pas de soi pour les entreprises et leurs patrons. Il faut leur expliquer, les convaincre et les rassurer. Voici quelques arguments pour faire ce que j’appelle du marketing social de la prévention. Le leadership ne représente que 15 % du succès d’une organisation, 85 % du succès repose sur le travail des personnes qui chaque jour travaillent au sein des organisations (Warren Bennis).

Dans une étude réalisée en 2004, neuf directeurs financiers voient un lien fort entre la santé du personnel et la productivité de l’entreprise (. Si les entreprises ont le droit d’exiger un plein rendement de leur main-d’œuvre, elles ont aussi le devoir d’offrir des conditions de travail saines et favorisant le développement de la personne. La santé au travail doit devenir une fonction de management au même titre que le marketing, les finances ou les opérations. Cela signifie que c’est à tous les niveaux (individu, équipe, manager et gouvernance) de l’entreprise que la santé des personnes doit être intégrée.

Le bien-être au travail et l’efficacité d’une entreprise sont une combinaison gagnante pour les employés et pour la compagnie. Le bien-être au travail ne se résume pas uniquement à un dispositif d’écoute, un programme d’aide aux employés ou une conciergerie, il faut que les pratiques de management favorisent la santé des personnes.

Une entreprise en santé ne se mesure pas uniquement par l’absence de maladie ou un absentéisme faible, mais par la qualité des pratiques de management qui sont en place et la possibilité de bien faire son travail. Améliorer le bien-être des employés ne signifie pas répondre à toutes les demandes. La plupart des employés sont raisonnables et savent reconnaître les efforts de leurs employeurs. Les employés ne demandent pas une révolution organisationnelle, leurs demandes sont généralement assez simples et peu coûteuses.

La santé des personnes peut devenir un critère de décision d’affaires très bénéfique pour réduire les problèmes de santé au travail et du même coup augmenter l’efficacité organisationnelle. Il ne faut pas attendre d’avoir réponse à toutes les questions. Comme en affaire, il faut prendre certains risques. L’inaction est associée à des risques beaucoup plus importants que ne l’est l’action sur le bien-être des employés.

Finalement, voici quatre questions qui pourront vous aider à évaluer votre entreprise :

1) La direction reconnaît-elle qu’il existe une relation entre le bien-être des employés et l’efficacité de l’organisation ?

2) La direction est-elle prête à s’impliquer activement et intégrer le bien-être dans ses critères de décision ?

3) Les managers intègrent-ils les préoccupations du bien-être des personnes dans leur management quotidien ?

4) Les managers sont-ils évalués sur la qualité de vie au travail de leurs équipes ?

En contexte de changement : cessez d’informer vos collaborateurs!

En contexte de changement : cessez d’informer vos collaborateurs!

Il est dit que lors d’un changement, il faut informer, informer et informer. Changeons cette stratégie ! En fait ce que veulent les personnes c’est dialoguer, dialoguer et dialoguer !

Plaçons le décor. Un Directeur général rencontre ses 200 top managers pour présenter un projet de changement qu’on leur demande de cascader. Le PowerPoint est parfait et même bien joli. Pour que tout soit sous contrôle, on a même préparé quelques questions qui seront posées dans la salle par des managers pré-identifiés. Tout se passe comme prévu ! Toutefois, à la sortie, beaucoup de managers sont frustrés. Les commentaires fusent : « On n’a pas tout dit », « Il n’y a pas eu de véritable échange », « Les vraies questions n’ont pas été abordées » !

Changeons de décor, une usine veut changer sa posture managériale (Objectif : plus de proximité), le directeur de l’usine rencontre son comité de direction lors de nombreuses réunions, les N-1 du Codir ont une présentation de deux heures. Ils doivent cascader l’information auprès des managers de proximité, qui auront uniquement un PowerPoint pour informer leurs collaborateurs du changement. Ces managers de proximité sont inquiets, ils manquent d’information non pas sur le projet, mais sur « comment aborder ce changement dans leur contexte très spécifique ».

Ces scénarios, en partie fictifs, se présentent assez régulièrement dans les entreprises. Sont-ils efficaces ? Les managers parviennent-ils à comprendre les raisons profondes qui motivent un projet de changement ? Considèrent-ils que ces changements sont pertinents ? Croient-ils au soutien de leur direction ? Ont-ils les compétences, l’argumentaire pour présenter et défendre le projet ? Pourront-ils convaincre qu’il y a un avantage pour tous (collaborateurs et managers) ?
L’accompagnement humain du changement m’a appris que l’information permet la compréhension du changement, mais que c’est uniquement le dialogue qui permet l’intercompréhension et l’engagement mutuel de tous les acteurs. C’est pourquoi il ne faut pas uniquement informer sur le changement, mais dialoguer !
En dialoguant, vous augmenterez la transparence sur le changement, alors que trop souvent l’information entrainera plutôt un manque de transparence. Cette transparence induite par le dialogue permettra aussi de reconnaitre le vécu professionnel (le travail réel) qui doit absolument être pris en compte pour réussir le changement. Par ailleurs, il suscitera la confiance mutuelle, préalable à l’instauration d’une conduite saine du changement.

Mais en contexte de changement, il faut dialoguer sur quoi ? Les études de faisabilité humaine des projets de changement que nous conduisons nous montrent qu’il existe cinq questions cardinales qui doivent servir de base à ce dialogue. Chacune de ces questions est associée à un enjeu central du changement. Voici un court aperçu de ces cinq questions cardinales :

1) Enjeu de légitimité

Pourquoi le changement est nécessaire ? 

Lors de changement, la plupart des personnes se demandent pourquoi on change. Quelles sont les motivations ? En discutant de la légitimité du changement les personnes peuvent exposer leur rationnel, confronter les points de vue et parvenir à un consensus, ou un consentement, sur la légitimité du changement.

2) Enjeu de pertinence

Pourquoi le changement envisagé est-il le bon ? 

En discutant du changement spécifique proposé, les employés peuvent mieux évaluer s’il correspond à la réalité de leur travail et à leurs besoins et s’il permettra un véritable gain. Les employés ont besoin de discuter en quoi CE projet de changement est vraiment la meilleure chose à faire.

3) Enjeu de soutien de la direction

Quel sera le soutien de la direction/top management ?

Tout changement demande un effort supplémentaire. Il y a le travail habituel à réaliser et souvent le changement s’ajoute à ce travail. Les employés veulent donc s’assurer que les ressources dont ils vont avoir besoin pour amorcer le changement seront bel et bien au rendez-vous. Ces ressources peuvent être du temps, une expertise, une présence de la direction, un renfort ponctuel pour faire face à la hausse de charge, etc.

4) Enjeu de compétence des managers

Quelles sont les compétences des managers pour implanter et accompagner le changement ?

 La réussite d’un changement se joue dans la relation de proximité manager-collaborateur, au sein de l’équipe, dans l’atelier, etc.. Les employés ont donc besoin de connaitre les compétences des managers pour discuter du changement, défendre leur point de vue, répondre aux problèmes d’implantation, etc.

5) Enjeu d’intérêts personnels

Qu’y a-t-il de bon pour la personne dans ce changement ? 

Au final, les employés, comme les managers, veulent savoir concrètement ce qu’il va leur arriver, ce qu’ils peuvent perdre, ce qu’ils peuvent gagner. Comment ils vont être impactés par le changement ? Un changement ne peut réussir que s’il a une adhésion des personnes. Les bénéfices qu’ils peuvent en tirer ou, au contraire, la menace qu’il peut représenter sont des éléments qu’il faut absolument discuter dans un contexte de changement. Et l’adhésion au changement ne se demande pas, elle se suscite par l’exemplarité des procédures de dialogue mises en place pour conduire le changement.

En contexte de changement, il est donc essentiel de se tourner vers le dialogue et non uniquement vers l’information. Le dialogue sera l’occasion de prendre en considération le point de vue des employés, d’accepter les commentaires critiques, de solliciter des avis ou de reconsidérer une décision. C’est en effet à travers le dialogue que se font les jeux d’influence, que se développe l’intercompréhension et que l’on arrive à ajuster les changements proposés.

Vous l’aurez bien compris, il faut cesser uniquement d’informer pour faire comprendre. Il faut plutôt dialoguer, dialoguer et dialoguer… pour favoriser la compréhension mutuelle entre les acteurs du changement. Car en dialoguant, tous seront acteurs !