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Il est dit que lors d’un changement, il faut informer, informer et informer. Changeons cette stratégie ! En fait ce que veulent les personnes c’est dialoguer, dialoguer et dialoguer !

Plaçons le décor. Un Directeur général rencontre ses 200 top managers pour présenter un projet de changement qu’on leur demande de cascader. Le PowerPoint est parfait et même bien joli. Pour que tout soit sous contrôle, on a même préparé quelques questions qui seront posées dans la salle par des managers pré-identifiés. Tout se passe comme prévu ! Toutefois, à la sortie, beaucoup de managers sont frustrés. Les commentaires fusent : « On n’a pas tout dit », « Il n’y a pas eu de véritable échange », « Les vraies questions n’ont pas été abordées » !

Changeons de décor, une usine veut changer sa posture managériale (Objectif : plus de proximité), le directeur de l’usine rencontre son comité de direction lors de nombreuses réunions, les N-1 du Codir ont une présentation de deux heures. Ils doivent cascader l’information auprès des managers de proximité, qui auront uniquement un PowerPoint pour informer leurs collaborateurs du changement. Ces managers de proximité sont inquiets, ils manquent d’information non pas sur le projet, mais sur « comment aborder ce changement dans leur contexte très spécifique ».

Ces scénarios, en partie fictifs, se présentent assez régulièrement dans les entreprises. Sont-ils efficaces ? Les managers parviennent-ils à comprendre les raisons profondes qui motivent un projet de changement ? Considèrent-ils que ces changements sont pertinents ? Croient-ils au soutien de leur direction ? Ont-ils les compétences, l’argumentaire pour présenter et défendre le projet ? Pourront-ils convaincre qu’il y a un avantage pour tous (collaborateurs et managers) ?
L’accompagnement humain du changement m’a appris que l’information permet la compréhension du changement, mais que c’est uniquement le dialogue qui permet l’intercompréhension et l’engagement mutuel de tous les acteurs. C’est pourquoi il ne faut pas uniquement informer sur le changement, mais dialoguer !
En dialoguant, vous augmenterez la transparence sur le changement, alors que trop souvent l’information entrainera plutôt un manque de transparence. Cette transparence induite par le dialogue permettra aussi de reconnaitre le vécu professionnel (le travail réel) qui doit absolument être pris en compte pour réussir le changement. Par ailleurs, il suscitera la confiance mutuelle, préalable à l’instauration d’une conduite saine du changement.

Mais en contexte de changement, il faut dialoguer sur quoi ? Les études de faisabilité humaine des projets de changement que nous conduisons nous montrent qu’il existe cinq questions cardinales qui doivent servir de base à ce dialogue. Chacune de ces questions est associée à un enjeu central du changement. Voici un court aperçu de ces cinq questions cardinales :

1) Enjeu de légitimité

Pourquoi le changement est nécessaire ? 

Lors de changement, la plupart des personnes se demandent pourquoi on change. Quelles sont les motivations ? En discutant de la légitimité du changement les personnes peuvent exposer leur rationnel, confronter les points de vue et parvenir à un consensus, ou un consentement, sur la légitimité du changement.

2) Enjeu de pertinence

Pourquoi le changement envisagé est-il le bon ? 

En discutant du changement spécifique proposé, les employés peuvent mieux évaluer s’il correspond à la réalité de leur travail et à leurs besoins et s’il permettra un véritable gain. Les employés ont besoin de discuter en quoi CE projet de changement est vraiment la meilleure chose à faire.

3) Enjeu de soutien de la direction

Quel sera le soutien de la direction/top management ?

Tout changement demande un effort supplémentaire. Il y a le travail habituel à réaliser et souvent le changement s’ajoute à ce travail. Les employés veulent donc s’assurer que les ressources dont ils vont avoir besoin pour amorcer le changement seront bel et bien au rendez-vous. Ces ressources peuvent être du temps, une expertise, une présence de la direction, un renfort ponctuel pour faire face à la hausse de charge, etc.

4) Enjeu de compétence des managers

Quelles sont les compétences des managers pour implanter et accompagner le changement ?

 La réussite d’un changement se joue dans la relation de proximité manager-collaborateur, au sein de l’équipe, dans l’atelier, etc.. Les employés ont donc besoin de connaitre les compétences des managers pour discuter du changement, défendre leur point de vue, répondre aux problèmes d’implantation, etc.

5) Enjeu d’intérêts personnels

Qu’y a-t-il de bon pour la personne dans ce changement ? 

Au final, les employés, comme les managers, veulent savoir concrètement ce qu’il va leur arriver, ce qu’ils peuvent perdre, ce qu’ils peuvent gagner. Comment ils vont être impactés par le changement ? Un changement ne peut réussir que s’il a une adhésion des personnes. Les bénéfices qu’ils peuvent en tirer ou, au contraire, la menace qu’il peut représenter sont des éléments qu’il faut absolument discuter dans un contexte de changement. Et l’adhésion au changement ne se demande pas, elle se suscite par l’exemplarité des procédures de dialogue mises en place pour conduire le changement.

En contexte de changement, il est donc essentiel de se tourner vers le dialogue et non uniquement vers l’information. Le dialogue sera l’occasion de prendre en considération le point de vue des employés, d’accepter les commentaires critiques, de solliciter des avis ou de reconsidérer une décision. C’est en effet à travers le dialogue que se font les jeux d’influence, que se développe l’intercompréhension et que l’on arrive à ajuster les changements proposés.

Vous l’aurez bien compris, il faut cesser uniquement d’informer pour faire comprendre. Il faut plutôt dialoguer, dialoguer et dialoguer… pour favoriser la compréhension mutuelle entre les acteurs du changement. Car en dialoguant, tous seront acteurs !

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