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La Direction des Ressources Humaine : clef de voûte de l’accompagnement du changement

La Direction des Ressources Humaine : clef de voûte de l’accompagnement du changement

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La Qualité de Vie au Travail (QVT) vue par les entreprises et la fonction RH : des conceptions et des actions différentes 

La façon avec laquelle on aborde la question de l’amélioration de la qualité de vie au travail diffère d’une entreprise à une autre. Certaines Direction des Ressources Humaines accordent une importance majeure à la prévention  et se penchent particulièrement sur les risques psychosociaux. D’autres se focalisent uniquement sur l’amélioration de la santé au travail et estiment que les risques psychosociaux sont difficiles à aborder. Il existe enfin une troisième catégorie, à savoir les entreprises qui essayent de « marcher sur les deux pieds » et d’agir en amont en mettant en place des dispositifs de prévention des risques psychosociaux et des actions intégrées d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans ce sens, certaines entreprises ont lancé des expérimentations en adoptant quelques recommandations et tendances pour répondre à leurs enjeux. Chez certaines structures l’amélioration de la QVT est une question de conviction : le lien entre performances, efficacité et QVT leur est évident. Parallèlement, certains managers expriment des motivations différentes et s’orientent uniquement vers des démarches QVT en réaction à des situations conflictuelles. De ce fait, les premières structures mettent en place des actions où le management en lui-même est remis en question et élaborent de nouvelles stratégies organisationnelles en réponse à des enjeux d’efficacité. Les secondes s’orientent plutôt vers des actions faciles à mettre en œuvre : ateliers de massages, aménagement de l’environnement de travail, outils pour retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sports d’entreprises ; dispositifs d’aide aux personnes…

Les actions liées à l’amélioration de la QVT sont plus faciles à mettre en place dans les grands groupes

Les grands groupes souffrent d’une certaine forme de rigidité, de lourdeurs administratives et de lenteur dans la prise de décision liée à la hiérarchisation. De ce fait, il peut sembler que les actions soient plus faciles à mettre en place dans les PME en raison de la proximité du management, de la centralisation du dialogue et de la fluidité de la communication. Dans ces petites structures ; les actions sont élaborées d’une façon plus naturelle. Cependant, ces petites entreprises disposent de moins de moyens et sont moins solides que les grands groupes qui disposent de moyens importants pour la QVT. Ces derniers ont également un management plus cadré. En conséquence, les possibilités d’évolution restent meilleures.

Le premier pas à entreprendre pour garantir la réussite d’une démarche d’amélioration de la QVT

D’abord, il faut éviter de considérer la QVT comme un cadeau ou un plus à apporter aux salariés. La QVT n’est nullement une contrepartie ou une rémunération supplémentaire qu’on accorde dans une logique de gagnant-gagnant pour gratifier les collaborateurs les plus performants. Il faut donc considérer la QVT comme source de performance et non une conséquence.

Vient ensuite l’innovation. L’amélioration de la qualité de vie au travail est devenue une préoccupation majeure. Il faut donc trouver de nouvelles approches du management. En d’autres termes, le management doit être acteur de cette démarche de QVT tout en considérant l’important rôle que les collaborateurs ont à jouer dans la mise en place de cette démarche. Travailler en étroite collaboration est la clé de réussite dans tout projet d’entreprise. S’inspirer de ce qui se fait ailleurs peut aider, mais il faut éviter le copier-coller. L’idée est d’élaborer une démarche innovante dans une logique d’efficacité.

Certaines entreprises se sont d’ailleurs lancé dans l’organisation d’espaces de discussions afin d’élaborer une stratégie qui répond au mieux aux attentes des collaborateurs. Reste à former et outiller les managers pour aller plus loin dans le dialogue. Certes communiquer est important, mais l’outillage est essentiel. Bien sûr ces discussions et évaluations doivent être appuyées par une stratégie de conduite humaine du changement. Il est important en effet d’anticiper l’impact du changement à entreprendre sur l’entreprise et les collaborateurs.

Le rôle du DRH pour faire bouger les lignes 

Il existe différents types de DRH. Certains se positionnent comme un véritable business partner d’autres prennent plutôt la position d’un « super Directeur Administratif ». Or, peu importe le positionnement du DRH, son rôle dans la mise en place d’une politique QVT efficace reste central. Ce métier est souvent perçu comme « quantitatif » de par les tâches et les missions qu’un DRH a à exercer, et est donc écarté de son rôle de partenaire et d’acteur du changement. Il faut donc que les plus hautes sphères du management soient conscientes d’une part de l’importance de prendre en compte les impacts des changements sur les collaborateurs et d’autre part du rôle du DRH et sa capacité à professionnaliser la conduite du changement pour réussir le projet que la société souhaite entreprendre. Le DRH doit en effet jouer le rôle d’éclaireur et leader auprès de ses interlocuteurs. Il est la clé de voûte de la réussite de la conduite du changement.

Accompagner le changement de manière optimale

Réaliser des diagnostics à un instant T de la vie de l’entreprise ne permet pas d’avoir une anticipation satisfaisante et, souvent, l’humain n’est pas assez pris en compte, notamment en situation de changement. Il apparaît alors nécessaire de mettre en œuvre un dispositif auquel sont intégrés des indicateurs évidents pour les chefs de projet, qui, une fois pris en compte, peuvent préserver la santé des collaborateurs.

De telles études, basées sur une méthode inventée et développée par l’un de mes associés, Jean-Pierre Brun, professeur de Management à l’université de Laval au Québec, ont été développées en collaboration avec des entreprises et consistent à faire des interviews pour identifier les impacts humains du changement, sur le plan quantitatif et structurel, mais également qualitatif.

L’idée est de structurer les perceptions et élaborer des préconisations qui permettent, par la suite, de réajuster et éclairer la vision des porteurs du projet, enrichir ou donner différentes hypothèses en matière de réussite ou de faisabilité du changement souhaité tout en prenant en considération les vraies préoccupations des salariés.

Nouveaux aménagements de bureaux : amélioration de la QVT ?

Nouveaux aménagements de bureaux : amélioration de la QVT ?

Flex office, clean desk, desk sharing et nouveaux open space change la configuration des lieux de travail, qu’ils s’agissent des anciens bureaux ouverts ou fermés. Mais comment les principaux intéressés – les collaborateurs – le vivent-ils réellement, et quel est l’impact sur la QVT, et sur le travail ? Les évidences scientifiques sur ces questions sont encore peu nombreuses, mais il est tout de même possible d’explorer quelques faits qui nous éclairent et nous étonnent sur l’impact de ces nouveaux aménagements de travail.

Bureaux fixes : source de frustration

Les open-space avec des bureaux fixes semblent entraîner une baisse de la satisfaction des utilisateurs. Cela peut se comprendre, les bureaux sont attribués aux personnes sans trop tenir compte de leur activité. Si vous devez vous concentrer pour rédiger une note, si vous devez faire un appel, vous devez le faire du même poste de travail. Ce qui peut et est une source de frustration. (Bergström, Miller & Horneij, 2015)

Latitude décisionnelle : source de satisfaction

Les bureaux flexibles (non attribués) offrent un meilleur niveau de satisfaction sur la qualité de l’environnement de travail que les bureaux sédentaires. Si ce résultat peut sembler surprenant à première vue, il s’explique fort bien. Le fait de pouvoir changer de postes de travail en fonction du travail réel permet une meilleure adéquation de l’environnement de travail à la tâche. Par ailleurs, comme on le sait depuis longtemps, la latitude décisionnelle est source de satisfaction. Ainsi donc, au-delà du design, de l’éclairage et de l’insonorisation (qui sont aussi des facteurs importants comme nous le verrons un peu plus loin), le degré de liberté dans le choix du poste de travail des aménagements variés est un levier essentiel lors de nouveaux aménagements. (Kim, Candido, Thomas & de Dear, 2016)

Prévenir la « lutte des places »

La liberté de choisir son poste de travail n’est pas suffisante. Au-delà de la latitude offerte, il faut avoir avoir suffisamment de postes de travail (individuel ou collectif) pour ne pas avoir à constamment à chercher une salle ou un cubicule. Autrement dit, les nouveaux aménagements de postes de travail ne doivent pas remplacés la «lutte des classes» par une «lutte des places !» comme on peut le voir parfois. (Adapté de Kim & al., 2016)

Ne pas négliger l’ergonomie et la convivialité

Ce n’est pas le fait d’avoir un bureau assigné ou non qui joue le plus sur la santé ! Ce qui influence le plus la santé, c’est le confort du mobilier (ergonomie) et les espaces collectifs pour prendre une pause. (Kim & al., 2016). Ce résultat montre bien l’importance d’accorder une attention particulière au choix du mobilier et à la convivialité des lieux. (Kim & al., 2016).

Une question de personnalité

Selon votre personnalité, l’aménagement des espaces de travail n’a pas le même effet. Ainsi pour les personnalités qui sont attentives à ce qui se passe autour d’eux, elles sont distraites plus facilement. Quant aux personnes qui ont un caractère plus consciencieux, il n’est pas étonnant de découvrir que leur niveau de satisfaction diminue dans les espaces ouverts et flexibles. (Seddigh, Berntson, Platts & Westerlund, 2016)

Des espaces encore sexués

L’espace de travail semble avoir un sexe ! Les femmes ont un risque plus faible de vivre un conflit que les hommes dans un espace de travail ouvert. Autre fait intéressant, la cohabitation. Chez les hommes, être assis à côté d’un subordonné serait une source plus importante d’insatisfaction que pour les femmes. Il semble donc qu’en 2017, l’utilisation de l’espace de travail soit encore sexuée ! (Danielsson, Bodin, Wulff & Theorell, 2015)

La principale leçon de ces premières études scientifiques : réussir un changement de cette nature n’est pas juste une question de mètres carrés, de design, de poste fixe ou nomade, il est essentiel de tenir compte aussi de l’activité réelle des personnes et de leur offrir à la fois une latitude décisionnelle et des espaces suffisants. Quant aux hommes, il nous reste à devenir un peu moins « territorialistes » !

Pour conclure, il ne suffit pas d’abattre les cloisons pour libérer les énergies et les performances de vos collaborateurs…il faut construire ensemble ces nouveaux espaces de travail.

Article rédigé en collaboration avec Catherine Couturier, étudiante à HEC-Montréal

Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Comment accompagner le changement en entreprise à l’aide d’un séminaire ?

Le séminaire d’entreprise souffre parfois d’une mauvaise image : un faible retour sur investissement, peu de participation des salariés, des activités sans lien avec des objectifs opérationnels, tels sont les arguments en sa défaveur. Face à cela, nous proposons de ré-ouvrir le débat sur sa pertinence et de partager notre expérience sur ses conditions de réussite. Pour Empreinte Humaine, investir du temps pour l’équipe en période de changement(s) reste en effet un outil pertinent pour prendre du recul sur la situation, développer le sentiment d’appartenance et contribuer à donner du sens aux projets d’entreprise.

Etape 1 : Se découvrir autrement

Un atout important du séminaire est celui de créer des conditions pour que les salariés se rencontrent d’une manière inhabituelle. En sortant du contexte quotidien, en partageant des activités nouvelles, en vivant des émotions communes, les participants peuvent échanger autrement. C’est en effet un retour que nous pouvons entendre souvent : « cela permet de découvrir autrement les personnes avec qui je travaille ». La convivialité permet ainsi de sortir des individualités. Elle permet aussi de créer un vécu commun et développe ainsi le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Etape 2 : Initier une culture du changement

Le deuxième avantage d’un séminaire est de pouvoir observer les réactions face à l’inconnu et face au changement. En faisant un choix pertinent d’activités comme dessiner, jouer, construire, trouver, réaliser, l’entreprise offre la possibilité aux participants de rejouer sur une courte période les étapes du fonctionnement en mode projet. Durant l’activité, il s’agit de faire trouver des solutions par la valorisation d’avis différents. Sans conformisme ni complaisance, les débats contradictoires permettent de trouver des solutions alternatives et font émerger une ressource puissante de l’équipe : son sens de la créativité pour changer la culture de travail.

Etape 3 : Jouer collectif

La troisième aide qu’apporte un séminaire est celle de la prise de responsabilité. Le mouvement se déroule en trois phases :

  • Tout d’abord chacun fait le point avec lui même sur ses valeurs, ses motivations, ses besoins, son identité et son rôle au travail.
  • Puis, dans un deuxième temps, chacun peut se responsabiliser sur son positionnement et sa plus value au sein de l’équipe.
  • Enfin grâce aux activités communes, l’intelligence collective peut émerger et l’équipe trouve des solutions qu’elle ne savait pas être capable de trouver.

Ainsi, l’activité commune constitue un bon moyen pour retrouver de la motivation et (ré) apprendre le fonctionnement d’équipe. Un tel apprentissage permet ainsi de changer les perceptions de chacun sur la dynamique d’ensemble.

Etape 4 : Préparer l’avenir

La quatrième réussite d’un séminaire est de développer une cohésion et un fonctionnement pour l’avenir. En faisant le lien avec les projets en cours, la direction pourra ainsi, dans cet espace privilégié, communiquer et transmettre des informations essentielles. Durant les ateliers de travail, où chacun pourra oser dire les choses qui fonctionnent bien et ce qui peut être amélioré, il s’agira de mesurer l’état d’esprit de chacun et de clarifier les objectifs et les étapes des projets. C’est aussi une bonne occasion pour fédérer autour d’objectifs communs et commencer le travail du développement de l’autonomie des équipes. Ainsi, les bases du fonctionnement futur peuvent être posées.

En conclusion, un séminaire bien organisé et permettant d’alterner séquences de travail, séquences d’activités ludiques et séquences de détente se révèle pertinent. Il pourra devenir un outil-accélérateur de cohésion, de coopération et de bonnes relations de travail.

Un regard extérieur est une vraie aide dans l’organisation et l’animation car il permet d’accompagner l’entreprise de manière impartiale et au regard de son expérience en animation d’équipes. L’intervention extérieure permettra également de structurer les dynamiques de groupe et de proposer un plan d’actions sur mesure post-séminaire et ce, afin de replacer le séminaire au cœur de la stratégie globale de l’entreprise.

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Enquête sur l’accompagnement humain du changement: qu’en pensent les salariés?

Pour la première fois, Empreinte Humaine publie une enquête de grande ampleur sur la question de l’accompagnement humain du changement en entreprise.

Réalisée par l’IFOP entre le 24 février et le 1er mars 2016 auprès d’un échantillon représentatif de 1 044 salariés d’entreprises de plus de 500 salariés, l’enquête apporte un éclairage sur la perception du changement en entreprise et de son accompagnement.

     Premier enseignement : la majorité des salariés ont une ou plusieurs expériences du changement au sein de leur entreprise et le jugent légitime.

La quasi-totalité des personnes interrogées (93 %) déclarent en effet avoir connu au moins un changement dans leur entreprise au cours des trois dernières années. 71 % des répondants jugent que le changement a du sens. Dans le même temps, ils estiment en majorité que les évolutions interviennent trop fréquemment dans leur structure (63 %).

Pour autant, la notion de changement et les sujets qui y sont liés restent relativement flous dans l’esprit de ces mêmes salariés. Ils sont à peine plus d’un sur deux (57 %) à déclarer comprendre ce qu’elle sous-entend, et encore moins nombreux (43 %) à avoir une idée précise du sujet de l’accompagnement humain du changement.

     Deuxième enseignement : une perception contrastée des bénéfices liés au changement

Si la majorité des répondants (78 %) jugent que le changement est nécessaire, ils sont dans le même temps peu nombreux à juger le changement bénéfique à un niveau personnel : 43 % des sondés considèrent que le changement a un effet négatif sur leur activité, et 20 % ne lui associent aucun effet. Et 27 % seulement affirment que le changement a développé leur bien-être au travail.

Dans l’esprit des salariés interrogés, le changement profite davantage à l’entreprise en tant que structure qu’à eux-mêmes. 53 % estiment que l’évolution a été positive pour l’activité de l’entreprise, et 54 % qu’elle a permis d’améliorer sa performance.

Enfin, les changements peuvent dégrader la santé des salariés. Ceux ayant vécu des réorganisations ou des réductions d’effectif se déclarent deux fois plus en mauvaise santé morale que les autres.

     Troisième enseignement : des moyens insuffisants ou mal adaptés

Un enseignement complémentaire réside dans la question des moyens et de la méthodologie de changement. 37 % des répondants seulement ont eu la possibilité de s’exprimer sur le changement lors du projet de transformation, et 33 % ont vu leurs propositions et leurs inquiétudes prises en compte.

Selon une majorité d’entre eux (57 %) l’absence de formation des managers est problématique, d’autant plus que les managers de proximité apparaissent à leurs yeux les plus compétents et légitimes pour piloter le changement, à 70 %. Ils sont d’ailleurs 66 % à faire confiance à leur supérieur direct pour mener à bien un projet de transformation, contre 46 % vis-à-vis de la direction générale.

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Contribuer à la réussite du retour au travail: les actions à poser en entreprise

Contribuer à la réussite du retour au travail: les actions à poser en entreprise

Dans un article précédent, il a été question d’actions à mettre en place par le manager pour préparer un retour au travail. Il va de soi qu’outre la bonne volonté et le soutien du manager, l’entreprise doit pouvoir faciliter cette réintégration. Voici ce qui peut être mis en place pour faciliter le soutien et le retour au travail.

Développer une politique claire en matière de retour au travail
Les études démontrent que lorsque le manager apporte certains changements au niveau du travail, son action est significativement associée au rétablissement de l’état de santé mentale de la personne en absence. Nous avons aussi constaté au cours de nos interventions que l’engagement du manager était rendu possible dans la mesure où il était lui-même soutenu par l’organisation. Il est par ailleurs reconnu que l’employé, laissé à lui-même, anticipe le retour au travail et en est anxieux.

Afin de faciliter l’action du manager, il appartient donc à la direction d’endosser une approche pour que le soutien fasse graduellement partie de la culture organisationnelle et qu’une politique soit développée. Cette politique, ou programme de retour au travail, permet, entre autres, de définir le rôle et responsabilités des différents acteurs de l’organisation pouvant être impliqués et cadrer l’intervention du manager et le soutien qu’il peut lui-même avoir besoin.

Cette politique pourrait aborder par exemple les éléments suivants :

  • Procédure et étapes pour conserver le contact lors de l’absence de l’employé ;
  • Étapes du retour au travail ;
  • Préparation de l’équipe ;
  • Soutien des acteurs RH et des services de santé ;
  • Contenu du plan de retour ;
  • Méthode de suivi.

Définir le rôle des différents acteurs dans le processus de retour au travail
C’est dans un programme de retour au travail que pourra être défini le rôle de chaque personne appelée à être impliquée auprès d’une personne en absence. La collaboration, la concertation des différents acteurs, la coresponsabilité, la communication entre eux, y compris la personne en absence, ne peuvent que favoriser le processus de retour au travail. À l’inverse, s’il y a confusion des rôles ou un manque d’appui, les actions pouvant contribuer au retour risquent de ne pas être mises en place.

Selon la taille de l’entreprise, les acteurs impliqués pourraient varier. Il faudra définir les rôles et responsabilités de chacun. À titre d’exemple:

  • La direction: responsable de l’implantation et de la promotion du programme et est en soutien à l’intervention ;
  • L’employé en absence: s’implique volontairement, lorsqu’il est prêt, dans la démarche en identifiant entre autres les obstacles et les leviers au retour au travail, sa collaboration est essentielle ;
  • Le supérieur immédiat: s’implique dès le début de la démarche et participe entre autres à l’élaboration du plan de retour et planifie les conditions de sa mise en place ;
  • Le syndicat: collabore à l’élaboration et à la promotion du programme et demeure en soutien au cours de la démarche jusqu’au retour;
  • Le coordonnateur du programme de soutien : la personne-ressource (de l’interne ou l’externe) impartiale et responsable de la démarche de soutien au retour au travail et de l’accompagnement de l’employé en absence  et, fait le lien avec les autres acteurs impliqués ;
  • Les ressources humaines/ le service santé : responsable du dossier médico-administratif et du soutien auprès de l’employé et du supérieur immédiat ;
  • Les collègues : accueillent l’employé à son retour avec considération et respect.

Définir les étapes du programme de soutien
Tout programme de gestion des absences et de retour au travail décrira les étapes à suivre par les différents acteurs.

  • La première étape consiste à prendre contact avec l’employé. Selon la structure de l’entreprise, ce rôle peut être joué par le manager, une personne des ressources humaines ou le responsable du programme (de l’interne ou de l’externe). Elle doit pouvoir accompagner l’employé dès le début de l’arrêt de travail.
  • La deuxième étape est de garder un contact régulier avec l’employé (quand il est prêt et selon sa volonté) au cours du rétablissement (rencontres, appels téléphoniques). Le but étant qu’il reprenne confiance en ses moyens, diminuer son stress, son niveau d’appréhension face à un retour éventuel.
  • En parallèle, le manager doit être impliqué. Si ce n’est pas lui-même qui intervient auprès de son employé, le responsable du programme s’assurera de soutenir et préparer le manager au retour éventuel.
  • Lorsque la date du retour est connue, et dans le but de préparer un plan de retour au travail, le responsable du programme, si tel est le cas, rencontrera préalablement l’employé pour cerner ses préoccupations et les sujets liés au travail. La rencontre pour élaborer le plan de retour au travail s’effectue entre l’employé le manager et le responsable du programme. Une rencontre qui permet de partager les préoccupations liées au travail, de partager les points de vue et de rechercher des solutions afin de favoriser un retour et un maintien à l’emploi.
  • Concrètement, le plan de retour est ensuite finalisé et remis aux participants de cette rencontre.
  • Préparer l’équipe au retour de leur collègue se fait en parallèle.
  • Finalement, au cours des semaines suivant le retour, le responsable de la démarche s’assure auprès de l’employé et du manager du respect du plan de retour. Des ajustements peuvent être apportés selon l’état de santé de l’employé ou des changements dans l’organisation.

Communiquer le programme de soutien au retour au travail
Il est essentiel pour la réussite d’un tel programme de soutien que tous les membres de l’entreprise soient au courant de sa raison d’être, de sa mise en place et de son contenu. Les actions de communication suivantes peuvent être entreprises :

  • Un dépliant décrivant pourquoi l’entreprise trouve important de mettre en place un programme de retour au travail. Tout comme il sera judicieux d’y présenter les étapes de la démarche, les personnes impliquées ainsi que leurs responsabilités.
  • Des sessions d’information peuvent être également prévues. Selon la taille de l’entreprise, des rencontres avec les supérieurs immédiats et des rencontres avec tous les employés peuvent être offertes.

Offrir une formation, des outils pour les manager
Le retour au travail d’un employé peut être un défi pour le manager. Les absences pour des raisons de santé psychologique par exemple amènent une multitude d’interrogations auprès des managers. Afin d’éviter qu’ils se sentent démunis, une formation pourrait s’avérer utile pour présenter des notions sur la santé psychologique et le lien avec le travail mais également des aspects tels que le rôle et les responsabilités attendus des managers en matière de retour au travail, les ressources à leur disposition, les étapes de la démarche et même quelques notions sur la communication.

Un programme, une politique de soutien en cours de rétablissement et au retour au travail deviendra crédible et concluante  dans la mesure où les expériences auront permis une réflexion avec l’employé sur les préoccupations liées au travail, que des échanges entre employé et le manager auront été possibles, que des engagements auront été pris et enfin que des actions auront favorisé le retour de la personne qui s’est absentée et son maintien à l’emploi.

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La signature neurologique du burn-out

La signature neurologique du burn-out

Le burn-out n’est pas encore reconnu à part entière comme un trouble distinct par le DSM-5 qui est l’outil diagnostic reconnu et utilisé par les professionnels de la santé. Mais de plus en plus de recherches tendent à démontrer que le burn- out provoquerait de véritables lésions neurologiques.

Le burn-out, serait-il uniquement une question d’émotions? De plus en plus de recherches nous disent que non. Il semble que le burn-out aurait des conséquences directes sur notre cerveau et notre corps. Un article publié récemment sur les liens entre le burn-out et le cerveau dans la revue Observer apporte un éclairage intéressant.

  • Le burn-out serait l’accumulation de centaines, voire de milliers de manifestations de stress chronique, qui, seraient difficilement identifiables et souvent banalisées.
  • Il serait faux de penser que le burn-out n’est qu’une réponse émotionnelle aux contraintes subites ou provoquées par la personne. Le burn-out toucherait aussi la physiologie du cerveau et le système endocrinien. Il pourrait même engendrer des désordres neurologiques chez les individus atteints par ce syndrome.
  • Ces personnes verraient aussi leur système endocrinien altéré, puisque soumis à un stress chronique, le système endocrinien aurait des difficultés à revenir à son état normal. En effet, l’exposition au stress de façon prolongée entraînerait une surproduction de cortisol, suivi d’une diminution drastique de cortisol amenant ainsi une situation de stress encore plus aiguë pour l’individu et donc, plus difficile à surmonter.
  • Ainsi, les personnes en état de burn-out auraient beaucoup plus de difficultés à contrôler leurs émotions négatives que les personnes présentant une bonne santé mentale.
  • Par ailleurs, chez les personnes souffrant du burn-out, l’amygdale, une structure du cerveau où se logent les émotions, occuperait une zone plus importante.
  • Les effets se feraient aussi sentir au niveau du cortex préfrontal, une structure du cerveau impliquée dans les fonctions exécutives (processus impliqués lors de la prise de décision), qui, à la suite d’un burn-out, aurait moins de liaisons neurologiques avec l’amygdale, ce qui expliquerait la difficulté chez les personnes en burn-out à contrôler leurs émotions. Autrement dit, ce ne serait pas uniquement le fonctionnement du cerveau qui serait altéré, mais les structures neurologiques même.
  • Le burn-out laisserait donc sa signature dans les structures neurologiques du cerveau, ce qui pourrait expliquer le besoin d’une période plus longue pour se rétablir.
  • Se rétablir à la suite d’un burn-out ne serait donc pas uniquement une question de volonté, il faudrait du temps pour réparer cette lésion. Dire à ces gens de se prendre en main, de voir la vie en rose et de profiter de tout l’amour autour d’eux est parfois un défi insurmontable, non pas parce qu’ils n’en ont pas la volonté, mais parce que le cerveau se répare à son rythme et non au rythme de ceux qui veulent tant aider.

La littérature scientifique accumule les évidences des effets du burn-out sur le cerveau. Il est donc essentiel d’être attentifs aux premiers signes et ne pas amoindrir les symptômes vécus chez ces individus, mais plutôt leur offrir l’aide et les outils qui leur permettront de surmonter cette difficulté. En effet, connaissant les impacts associés au burn-out, il est préférable de miser sur une approche préventive plutôt que d’avoir à réparer les lésions associées au burn-out.

Lueur d’espoir, de nouvelles études commencent à démontrer qu’il est possible, suite à un épisode de burn-out, de revenir à son état normal.

Merci à Catherine Couturier pour ses commentaires