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10 livres à lire pour mieux comprendre le burnout

10 livres à lire pour mieux comprendre le burnout

Le burnout est l’objet de nombreux débats en France et à travers le monde. Cette fracture psychologique est difficile à cerner, à définir, à identifier et à reconnaître. Voici 10 livres qui traitent de ce sujet à travers plusieurs angles.

Burn out : le syndrôme d’épuisement professionnel. Christina Maslach et Michael P. Leiter (2011).
Véritable pionnière de ce concept, Christina Maslach a identifié il y a 20 ans, cette forme de stress professionnel, en précisant les facteurs de risques associés, les métiers les plus touchés, ainsi que les prédispositions des individus à développer ce syndrôme. Cet ouvrage se situe d’un point de vu organisationnel et reste aujourd’hui l’un des meilleurs guides pour les individus et les entreprises désireuses de pistes concrètes de solutions. Cliquez ici pour consulter le résumé

Se reconstruire après un burn-out- 2e éd. Les chemins de la résilience professionnelle. Sabine Bataille (2015).
Cet ouvrage s’adresse principalement aux individus (salariés et dirigeants) souffrant actuellement de burnout. Ce livre vous permet de comprendre ce qu’est un burnout, d’en identifier les causes dans son environnement. Ce guide est constitué d’histoires de vie basées sur des témoignages, d’exercices pratique et ludiques pour s’auto-coacher et se reconstruire après un épisode de burnout. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

Burnout : le détecter et le prévenir : Etes-vous en burn-out sans le savoir ? Catherine Vasey (2012).
L’auteur ayant vécu elle-même le burnout et étant psychologue, nous décrypte le processus ainsi que les symptômes associés à l’aide d’exemples concrets. Accessible aussi bien aux soignants qu’aux personnes touchées, ce livre est également constitué d’exercices simples afin de donner des pistes de solutions pour se sentir mieux au travail. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

J’arrête de m’épuiser : Comment prévenir le burn-out. Marlène Schiappa et Cedric Bruguière (2015).
Cet ouvrage est un guide complet qui, dans le cadre d’un état d’épuisement avancé, vous donnera des outils pour mieux concilier votre vie privée et professionnelle, vous insuffler de l’énergie en vous faisant travailler votre état émotionnel, vos pensées, vos attitudes ainsi que vos comportements. Ce livre élaboré sous forme d’un programme de 21 jours, s’accompagne de tests et d’un suivi de l’évolution de vos progrès. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

L’après Burn-out : Comment éviter les pièges de la rechute ? François Baumann (2015).
Cet ouvrage a pour objectif principal de vous suivre après l’épisode d’un burnout, afin de vous prévenir des risques éventuels de rechute qui sont fréquemment constatés après un épisode de burnout. Pour se faire, ce livre donne des outils pour reconstruire votre identité et vous réintégrer progressivement dans le monde du travail. Cliquez ici pour consulter le résumé

La société de la fatigue de Byung-Chul Han (2014).
Philosophe, d’origine coréenne, l’auteur de cet ouvrage a voulu nous faire partager sa vision de la société actuelle, dont performance, adaptabilité et quête d’un idéal sans fin sont de rigueur. Le burnout serait ainsi une levée de ce refoulé, un témoignage de notre incapacité à nous y adapter pleinement. Ce livre témoigne de la nécessité de prendre du recul face à ces exigences pour optimiser nos ressources et redonner du sens au travail et à notre vie en général. Cliquez ici pour consulter le résumé

Global burn-out de Pascal Chabot (2013).
Abordé sous une perspective philosophique et sociale, cet ouvrage nous offre des pistes de réflexions quant à l’origine du burnout et les raisons de l’expansion de ce syndrôme. Ce livre nous amène également à repenser le fonctionnement de notre société dont le burnout serait un témoin d’une impossibilité pour l’Homme de s’adapter et de faire face à ce rythme effréné, sans pour autant remettre en cause le statut du travail en lui même. Cliquez ici pour consulter le résumé ou feuilleter l’ouvrage

Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout. Mieux comprendre pour mieux agir, DGT, INRS et ANACT (2015).
Ce guide met en évidence les facteurs liés au travail sur lesquels l’entreprise peut agir en répondant à trois questions : 1) Que recouvre le burnout ? 2) Quels sont les actions collectives et individuelles et qui peuvent être mises en œuvre pour prévenir ce syndrome ? 3) Quelles recommandations peuvent être données pour réagir, collectivement et individuellement face à un ou plusieurs cas de burnout ? Cliquez ici pour consulter le guide

Rapport sur le burnout, Académie nationale de Médecine (février 2016).
Ce rapport vise à éclairer la symptomatologie du burnout, exposer les moyens de diagnostic et de prévention, avec l’aide d’une analyse analogique à celles des risques psychosociaux. Ce rapport a également pour objectif de sensibiliser et impliquer l’ensemble des acteurs pouvant développer les outils de prévention et de gestion des symptômes du burnout. Cliquez ici pour consulter le résumer ou télécharger le rapport

Interventions to prevent burnout in high risk individuals: evidence review, Public Health England (2016)
Vous trouvez ici un rapport rédigé par des experts scientifiques de la santé publique en Angleterre, qui dans le cadre de leurs recherches, définissent et étudient les facteurs de burnout de façon à prévenir l’épuisement et le stress au travail des individus. Cliquez ici pour consulter l’étude

Cet article a été rédigé avec la collaboration d’Aurélie GRAZIOSO et Jean-Pierre BRUN.
Sept capsules vidéo sur la santé mentale au travail

Sept capsules vidéo sur la santé mentale au travail

Au Québec, la Centrale des syndicats démocratiques (CSD) a réalisé une série de sept capsules vidéos sur la santé mentale au travail. De nombreux témoignages d’experts et de travailleurs sont présentés. Il s’agit d’un outil de sensibilisation et d’un support pédagogique qui mérite le visionnement. Voici les sept capsules:

Capsule #1: Le travail qui tue!
Plusieurs spécialistes font le point sur les facteurs organisationnels qui peuvent contribuer aux problèmes de santé mentale au travail. Pour voir la vidéo cliquez ici » (10:20 min.)

Capsule #2: La reconnaissance ça ne tue pas!
Le manque de reconnaissance au travail est l’un des premier facteurs de risques, mais c’est aussi l’un des premiers facteur de protection de la santé. Pour voir la vidéo cliquez ici » (4:16 min.)

Capsule #3: Le temps de se parler : perte ou gain ?
Le dialogue est à la source de l’action sur la qualité de vie au travail. Créer des espaces de paroles pour discuter du travail est une élément clef pour améliorer la santé mentale au travail. Pour voir la vidéo cliquez ici » (7:56 min.)

Capsule #4: Les conflits ça se règle, sinon…
Le temps n’arrange pas les choses lors de conflit au travail. On a trop tendance à penser que ce n’est qu’une question de personnalité. En fait on constate souvent que ce sont des conflits autour du travail (quantité, délais, périmètre de chacun, etc.) Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:01 min.)

Capsule #5: Les travailleurs : porteurs d’eau ou experts ?
Impliquer les travailleurs dans la recherche de solution pour prévenir les problèmes de santé mentale permet d’identifier des solutions efficaces et développe aussi l’interdépendance où la santé mentale est l’affaire de tout le monde. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:01 min.)

Capsule #6: Le harcèlement
Le harcèlement n’est pas tolérable dans un milieu de travail. Il est souvent caché, insidieux, parfois d’apparence anodine dans des comportements pris isolément. Il détruit à petit feu la santé psychologique et peut créer des dommages très difficiles à guérir, sinon irréversibles. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:18 min.)

Capsule #7: Gagner sa cause
La CSD soutien ses membres lors de recours juridiques. Les lésions psychologiques sont très rarement reconnues comme des lésions professionnelles. Voici un témoignage poignant d’un travailleur de la construction. Pour voir la vidéo cliquez ici » (13:35 min.)

Bravo à la CSD et sa réalisatrice pour ce travail, un bel outil pédagogique pour les travailleurs et les étudiants.

Implanter une culture de reconnaissance et non pas uniquement un programme de reconnaissance

Implanter une culture de reconnaissance et non pas uniquement un programme de reconnaissance

Pour être véritablement efficace, la reconnaissance au travail ne pas être uniquement un programme, elle doit devenir un élément de la culture organisationnelle. Voici comment La Capitale Assurance et Services Financiers, avec la collaboration d’Empreinte Humaine, a déployé sa stratégie pour y parvenir.

Il est confirmé par la grande majorité des chercheurs que la reconnaissance au travail est un moteur de santé pour les employés et un levier de performance pour l’organisation. En effet, une étude de la Chaire en gestion de la SST indique que le manque de reconnaissance est le second facteur de stress exprimé par les employés. Par ailleurs, un autre rapport publié en 2013 montre que les employés qui se sentent fortement reconnus sont deux fois plus engagés, ont 1,7 fois plus de bonnes relations avec leur manager, et sont 1,6 fois plus proactifs. S’il ne fait pas de doute qu’il faut reconnaître les employés et les managers, alors de quel type de reconnaissance parle-t-on ? Qui doit exprimer cette reconnaissance ? La réponse facile est de dire que la reconnaissance c’est l’affaire de tout le monde! Si cette réponse semble évidente, elle n’est par contre pas stratégique et a  généralement un faible effet de mobilisation.

En fait, il est important de voir la reconnaissance au travail comme une activité stratégique de l’entreprise qui doit faire l’objet d’une planification rigoureuse et un investissement humain de tous les niveaux. Concrètement,  voyons ce que l’entreprise La Capitale a fait pour déployer une telle stratégie de reconnaissance au travail au cours des dernières années.

Contexte

Depuis sa création, La Capitale accorde une grande importance à offrir des conditions de travail compétitives visant à favoriser l’attraction, le développement, la mobilisation et la rétention de ses employés. La reconnaissance au travail y est donc considérée comme une valeur indispensable pour atteindre ces objectifs et être reconnue comme un employeur de choix. 

Année 2010 – sensibilisation

Sachant que la reconnaissance est un des leviers qui a le plus d’impact sur la mobilisation et la santé, plusieurs initiatives ont été mises en place depuis 2010. En effet, les sondages organisationnels antérieurs à l’année 2010 démontraient que la reconnaissance devait être bonifiée et que La Capitale gagnerait à peaufiner ses pratiques de reconnaissance au travail.

Il s’est donc amorcé en 2010 un vaste mouvement de sensibilisation concrétisé par les actions suivantes :

  • Diffusion d’un atelier de sensibilisation à tous les managers par des ressources internes basé sur les travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail.
  • Mise en place d’un programme de reconnaissance intitulé «Programme BRAVO!» dont l’objectif était de reconnaître tous les jalons de 5 ans des années de services au sein de l’entreprise (5 ans, 10 ans, 15 ans, etc.) et la remise d’une boîte à outils (collant, post-it, carte, diplôme, chèque faveur) sur la reconnaissance au travail.
  • Déploiement d’une formation en ligne à l’ensemble des employés développée par des ressources internes. À la fin de cette formation, le personnel se voyait remettre un calendrier à l’image du programme BRAVO ! et dont la phrase «Ai-je fait de la reconnaissance aujourd’hui?» y était clairement mise en valeur.

Année 2011 à 2013 – engagement

En 2011, il était maintenant temps de savoir si ces actions de sensibilisation avaient porté leurs fruits. Un sondage interne fût administré et dans lequel il était possible d’évaluer la reconnaissance. Résultat : 49 % de nos employés étaient en accord ou fortement en accord avec le fait qu’il recevait une reconnaissance appropriée (excluant la rémunération et les avantages sociaux) pour sa contribution et/ou ses réalisations alors que les employeurs de choix avaient un résultat de 63 %. Ces résultats montraient bien qu’il fallait poursuivre nos efforts. C’est ainsi qu’en 2012 un engagement formel et un plan d’action ont été élaborés:

  • Bonification de la compétence «leadership» du profil de compétences des managers en mettant l’accent sur le fait qu’ils doivent être des leaders de proximité qui utilisent la reconnaissance à bon escient.
  • Validation des pratiques de reconnaissance lors du processus de dotation d’un poste de manager (adaptation de notre canevas d’entrevue).
  • Intégration de l’aspect reconnaissance de la part des managers dans les initiatives citées dans la planification stratégique 2011-2015.
  • Création de divers programmes formels de reconnaissance par les pairs.
  • Diffusion d’un atelier de formation d’une journée, pour tous les managers, avec une personne experte du Cabinet Empreinte Humaine ayant pour thème «La reconnaissance : une pratique à visage humain».

Jeter les bases

Intégrer la reconnaissance au travail dans les pratiques de management est quelque chose qui s’apprend et se développe. En s’appuyant sur ce principe, La Capitale a décidé de former l’ensemble de ses managers à la reconnaissance au travail, mais devait initialement définir concrètement ce qu’était pour elle la reconnaissance. Avec le soutien de M. Jean-Pierre Brun, La Capitale a donc opté pour la définition et les formes de reconnaissance suivantes :

La définition de la reconnaissance au travail s’inscrit dans les principes suivants :

  • La reconnaissance est une rétroaction constructive et authentique ;
  • C’est une source de valorisation de l’expertise, de la contribution personnelle et de l’expérience professionnelle ;
  • C’est un jugement posé sur le travail réalisé et l’engagement personnel.

Ces principes s’articulent à travers quatre formes de reconnaissance développées par la Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail:

  1. Reconnaître la personne : Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu. La reconnaissance s’exprimera en termes de relation : saluer ses collègues lors de notre arrivée le matin, consulter les employés avant de prendre une décision ou les tenir au courant des décisions prises.
  1. Reconnaître les pratiques de travail : Cette forme de reconnaissance s’intéresse à la qualité du travail, c’est-à-dire le travail bien fait. On reconnaîtra la justesse d’un argument de vente, la propreté des soudures d’un plombier, l’attention d’une infirmière qui prodigue des soins, etc. La reconnaissance de la pratique de travail porte donc principalement sur la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse des comportements, des compétences ou des qualités professionnelles du travailleur.
  1. Reconnaître l’effort : Les efforts investis dans le travail ne sont pas toujours liés aux résultats obtenus. La reconnaissance des efforts va se traduire par exemple par des remerciements pour les efforts accomplis ou encore l’investissement personnel au quotidien. Souligner les efforts permettra de mieux atteindre les résultats attendus !
  1. Reconnaître les résultats : La reconnaissance ici s’intéresse aux résultats observables et mesurables du travail. La reconnaissance au travail est ici considérée comme une réponse à l’atteinte des objectifs. L’intéressement aux bénéfices et la prime sont les applications directes de cette forme de reconnaissance.

Formation : Go !

Inspirée par cette approche, une formation d’une journée qui avait pour objectif de partager une compréhension et des outils communs de ce que doit contenir une culture et des pratiques de gestion favorisant la reconnaissance a été offerte à l’ensemble des managers. Cette journée était aussi l’occasion de faire le point sur les nombreuses pratiques existantes, de fixer pour chacun des participants des objectifs de progrès et d’identifier les personnes volontaires pour devenir des ambassadeurs (ce dernier aspect sera abordé un peu plus loin). Cette «form’action», comme l’appelle le Professeur Brun, comprenait de brèves présentations théoriques et de nombreux exercices individuels et collectifs pour bien saisir les différentes facettes de la reconnaissance ainsi que les différentes manières de la manifester.

D’avril 2012 à mai 2013, 250 managers, par groupe de 12 à 15 personnes, ont assisté aux journées de formation. Chaque journée était introduite par la directrice en développement organisationnel qui faisait un rappel des actions de l’entreprise et invitait les participants à se porter volontaires pour s’impliquer davantage.

Le bilan de cette stratégie de formation est très positif :

  • 99% considèrent cette formation comme utile/très utile ;
  • 93% jugent concrètes les techniques de reconnaissance acquises ;
  • 90% considèrent pouvoir facilement mettre en application les apprentissages.

Année 2014 – implication

En 2013, il était maintenant temps de savoir si ces actions d’engagement avaient porté ses fruits. Un sondage organisationnel fût administré (le même que celui utilisé en 2011) et le résultat  sur la reconnaissance a été de 58 % ce qui représentait une augmentation de 9 % par rapport à 2011. La Capitale était très satisfaite de cette progression, de plus la firme qui les accompagnait pour le sondage organisationnel fût catégorique : une augmentation  de 9 % est considérable. Toutefois, sous les recommandations de cette firme, il fallait continuer les actions, car c’était le levier qui avait le plus d’impact sur la mobilisation et, allait permettre à La Capitale de demeurer un employeur de choix.

En analysant la situation, la direction du développement organisationnel a pris deux décisions  en s’appuyant aussi sur les conseils du professeur Jean-Pierre Brun. 1) faire évoluer son programme actuel en insistant et en communiquant plus sur la reconnaissance informelle exercée par les managers et les employés et 2) créer un réseau d’ambassadeurs qui pourront non seulement porter le message, mais aussi animer des ateliers sur la reconnaissance auprès des équipes de travail.

Une culture de reconnaissance ne peut s’implanter uniquement à travers un programme de reconnaissance porté que par l’entreprise. Il est essentiel d’impliquer la direction, les managers et leurs équipes de travail. La stratégie de La Capitale a donc été de faire évoluer son approche en insistant sur l’importance des quatre formes de reconnaissance et sur la :

  • Communication de toutes les pratiques de reconnaissance à l’ensemble du personnel.
  • Création d’un réseau d’ambassadeurs qui garantiront la pérennité des actions entreprises.

Le défi de toute formation est d’assurer la pérennité des effets pédagogiques sur le long terme. Pour favoriser le transfert et l’appropriation des connaissances et des outils au sein même de l’entreprise, le professeur Jean-Pierre Brun a proposé la création d’un réseau d’ambassadeurs issus de participants à la formation.  Ces ambassadeurs ont pour fonction de diffuser des ateliers de reconnaissance auprès des équipes de travail. Un tel réseau permet d’établir les bases d’une culture de reconnaissance, de développer une expertise à l’interne et de capitaliser sur les pratiques des managers.

Au total, 20 managers de différents niveaux hiérarchiques se sont portés volontaires pour intégrer le réseau d’ambassadeurs. L’engagement personnel de chaque ambassadeur est d’animer au moins deux ateliers par année. Ces ateliers ont été animés par un ambassadeur soutenu par une conseillère de la Direction du développement organisationnel.

Ces ambassadeurs ont ensuite reçu une formation d’une demi-journée pour mieux maîtriser le contenu et la pédagogie des exercices à animer auprès des équipes. Ils ont aussi à leur disposition une plateforme Web comprenant des tutoriels sur l’animation des ateliers et divers documents de soutien.

Année 2015 – renforcement

Au cours de 2014-2015 les ambassadeurs ont débuté les ateliers auprès des équipes de travail.  De manière volontaire, les gestionnaires et leur équipe ont pu demander un atelier sur la reconnaissance au travail. Ces ateliers d’une heure à une heure trente se tenaient lors de réunions régulières de l’équipe ou à toute autre occasion.

Ce sont les ambassadeurs qui ont à charge l’animation. Le manager qui a demandé l’atelier et son équipe sont des participants afin de leur permettre de profiter pleinement de ce moment d’échange sur la reconnaissance.

Dans un avenir rapproché, il sera temps de procéder à la passation d’un nouveau sondage organisationnel pour valider à nouveau les impacts de ces nouvelles initiatives. Le désir de l’entreprise est de ne pas être victime de ce que nous appelons l’effet de plafond de verre, c’est-à-dire de constater que malgré les efforts déployés pour améliorer le programme de reconnaissance qu’il y ait une stagnation du sentiment de reconnaissance.

(Article mise à jour et paru dans Effectif, vol.17, No. 5, nov-déc. 2014. Co-auteur: Marie-Claude Parent, Directrice développement organisationnel, La Capitale)
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Six actions pour la réussite du retour au travail de son employé à la suite d’un arrêt maladie

Six actions pour la réussite du retour au travail de son employé à la suite d’un arrêt maladie

Un retour au travail bien géré est déterminant pour le bien-être de l’employé, de l’équipe et du manager. Voici six actions simples pour contribuer à la réussite de ce retour.

1. Garder contact avec son employé
Si l’employé le désir, si le service de santé donne son accord, le manager peut prendre des nouvelles de son employé en absence. Ce geste simple, est généralement perçu comme une marque de considération et peut même contribuer à diminuer le niveau d’anxiété de la personne en absence. Il n’est ici pas question de parler de retour au travail, mais plutôt d’exprimer qu’on a le souci de son bien-être et que l’on veut prendre de ses nouvelles. Certaines personnes sentent le besoin de partager leurs préoccupations liées au travail dès le premier appel. Sinon, il faut respecter le rythme de rétablissement.

2. Préparer l’équipe
L’absence, comme le retour, d’un collègue peut susciter beaucoup d’interrogations au sein de l’équipe. La confidentialité est le premier critère à considérer, si le manager ne doit absolument pas communiquer sur les motifs de l’absence, cela ne signifie pas pour autant qu’il doit garder un silence total. Le manager peut rencontrer son équipe dès le début, répondre aux préoccupations et faire connaître ce qu’implique pour le reste de l’équipe l’absence du collègue. Au cours de la période d’absence, le manager s’assurera à nouveau que la mise en place de la mesure choisie se déroule bien. Quand la date de retour de l’employé est fixée, le manager en informe l’équipe et précise les modalités de retour (retour progressif, transition avec l’employé temporaire, ou la répartition des tâches) et ce que cela implique pour l’équipe.

3. Préparer le retour au travail de l’employé
Il est reconnu que l’employé qui revient au travail anticipe grandement ce moment. Le fait d’avoir gardé contact avec l’employé facilitera cette étape. Le but de cette rencontre est de bien préparer l’employé à reprendre son travail dans de « bonnes » conditions. Un plan de retour au travail pourra être élaboré dans lequel les conditions de retour ainsi que des moyens entendus pour répondre aux préoccupations de l’employé et du manager seront décrits. Cette étape du plan de retour est conduite par le manager ou, dans certaines organisations, avec la présence d’un coordonnateur de retour au travail.

4. Mettre en place les solutions retenues
L’engagement du manager dans ce processus est de s’assurer de la mise en place des mesures retenues qui facilitent la réintégration de l’employé et son maintien à l’emploi et ce, avant même le retour de l’employé. On n’a qu’à penser à l’horaire de travail, aux tâches, la formation, le processus de résolution d’un conflit etc. Tout doit être planifié avant le jour « J ». Avec l’aide des différents acteurs de l’organisation, la mise en place de ces mesures sera d’autant plus facilité si dans cette organisation existe un programme de retour au travail. Le manager s’assurera également que les membres de l’équipe comprennent bien les ajustements mis en place pour faciliter le retour de leur collègue sans quoi l’incompréhension pourrait engendrer une perception d’iniquité.

5. Accueillir l’employé
L’accueil de l’employé lors de son retour au travail est de la responsabilité du manager. C’est à lui de préparer l’équipe et d’assurer un accueil favorable à l’employé. Il pourra, bien sûr se faire aider par l’équipe santé ou RH. Si une autre personne a occupé le poste de l’employé pendant son absence, il est important de prévoir une transition au cours des premiers jours du retour au travail. Le fait de pouvoir compter sur un collègue au retour, permet de diminuer le niveau d’anticipation et d’obtenir toute information sur les nouveautés concernant le poste (technologie, formation, réorganisation etc.). Le manager devrait, pour sa part, prendre du temps pour recevoir l’employé à son bureau puis l’accompagner à son poste de travail.

6. Assurer un suivi auprès de l’employé et de l’équipe
Les semaines qui suivront le retour au travail sont importantes. Le manager s’assure que les modalités prévues dans le plan de retour sont respectées. Il se peut par ailleurs que des changements ou des ajustements soient apportés au plan. Le suivi auprès de l’employé mais aussi auprès de l’équipe permet de valider la « faisabilité » du plan de retour. Le suivi se termine par une dernière rencontre avec l’employé où le manager et l’employé conviennent que les mesures prévues au plan de retour ont été rencontrées.

Bien que la réussite d’un retour au travail dépende de plusieurs facteurs, le rôle du manager est déterminant. En plus de soutenir l’employé en absence, comprendre les facteurs qui ont pu y contribuer et collaborer à la recherche de solutions, cette démarche peut initier de nouvelles pratiques de prévention tertiaire bénéfiques pour l’ensemble des employés.

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La qualité de vie au travail (QVT) en période de crise: moins importante que la compétitivité?

La qualité de vie au travail (QVT) en période de crise: moins importante que la compétitivité?

Qui n’a jamais entendu : « Le bien-être des collaborateurs? Il viendra avec les beaux jours. Aujourd’hui, j’ai des marges de manœuvre limitées: la crise, les coupures budgétaires, les actionnaires… On manque de moyens et cette année, les augmentations de salaires seront quasi nulles. On doit sortir la tête de l’eau et concentrer nos efforts pour le chiffre d’affaires » ?

Penser cela c’est admettre que le contexte économique morose que traversent les entreprises peut déterminer inexorablement le mal-être au travail. Ce discours placerait la qualité de vie au travail au rang d’un luxe réservé aux entreprises bien-portantes et soucieuses de leur image. Le bien-être au travail ne serait qu’une forme de rétribution aux salariés pour leurs efforts loyaux. Une sorte de « bonus » qu’on accorderait en contrepartie de résultats économiques.

Cette vision positionne la qualité de vie au travail comme un facteur extérieur au travail. Cette approche donnant-donnant (« je fournis un travail et j’en attends une récompense ») peut impliquer une dépendance hasardeuse entre l’effort fourni par les salariés et un retour hypothétique et différé. Dès lors, l’équation peut s’avérer périlleuse:
Si pas de résultats pour l’entreprise = pas de QVT pour le salarié
Si pas de QVT à longs termes = moindre santé pour le salarié = moindres résultats pour l’entreprise. En somme, un cycle potentiellement infernal.

D’abord la compétitivité, la QVT après ?

Prenons pour exemple cette entreprise industrielle, que nous avons accompagnée dans le cadre d’une étude des risques psychosociaux, dont le marché mature et concurrentiel nécessitait une adaptation des volumes de la production en fonction des demandes clients tout en maîtrisant les ressources et les coûts pour se développer. En clair, faire plus rapide, mieux et avec moins. Objectif: répondre à des clients exigeants ayant besoin d’acheter à plus bas coût.

Cette entreprise cherchait à ajuster ses capacités de production en termes techniques en fonction des commandes et planifiait ses activités afin d’équilibrer ses charges en rapport avec sa production en cherchant à diminuer les stocks (« zéro stock »). Fidèle à sa politique qualité, elle veillait également à ce que ses machines ne soient pas en surrégime afin d’éviter la « casse », les coûts supplémentaires et donc la perte de productivité engendrée. Concernant les « ressources humaines », les volumes horaires et le nombre de personnes étaient aussi adaptés au carnet de commande.

Suite à l’introduction de ces changements, la société a vu un accroissement de problèmes de livraison des produits et des défauts de qualité engendrant une augmentation des retours produits, des insatisfactions et des contentieux clients. Aussi, les ratios de disponibilité machine (taux de panne machine) s’étaient dégradés.

Lors de notre étude, il ressortait que le service de maintenance avait les niveaux de stress les plus significativement élevés. Les techniciens se plaignaient d’un sous-effectif, de travailler régulièrement dans un « mode dégradé ». Leur planning était bousculé par des pannes et des sollicitations continues vues par eux comme non justifiées des équipes de fabrication. Aussi, ils rapportaient des tensions relationnelles nouvelles avec ces dernières.

Le travail en flux tendu engendrait des contraintes d’adaptation nouvelles pour les équipes de fabrication. Face au manque de prévisibilité de la charge de travail et à la diminution des marges de manœuvre que représentait l’absence de stock, la maintenance intervenait au gré des problèmes que rencontrait la production. La maintenance était devenue une variable ajustement des aléas de la production. Notre enquête a pu notamment mettre en lumière que la production tenait pour responsable la maintenance des problèmes de pannes. Ainsi, dans leur esprit, la maintenance devait réparer « leurs erreurs ». De plus, il existait des sentiments d’injustice organisationnelle liés à des perceptions de favoritisme quant à la distribution de majoration salariale et d’attribution de congés. Aussi, les métiers de la maintenance s’estimaient être moins valorisés que ceux de la production au sein de l’entreprise. Tout s’était passé comme si le nouveau mode d’organisation de l’entreprise, basé sur la réactivité des équipes, avait en quelques sortes mis en exergue des sentiments d’iniquité sous jacents et qui s’exprimaient au travers des conflits entre les services.

Parmi les actions menées dont la définition de stocks produits dits stratégiques, présentons quelques unes concernant la coordination entre les 2 services :
• mise à plat des critères de rétributions des primes et congés
• amélioration de la planification des activités de maintenance préventive
• définition collective de critères et niveaux d’intervention de la maintenance
• mise en place d’objectifs collectifs de travail

Quelques mois plus tard, les rapports entre les équipes et les indicateurs d’efficacité se s’étaient, peu à peu, améliorés.

Cet exemple peut illustrer combien la qualité des relations humaines sous tend l’efficacité organisationnelle. Cette proposition étant d’autant plus vraie dans le cadre de cette organisation où le « zéro stock » et la réactivité induite nécessitent une coopération accrue des équipes.

Au delà d’une approche purement quantitative (la « main d’œuvre »), il est judicieux de questionner les impacts qualitatifs que ces exigences croissantes de l’entreprise ont sur l’écosystème des salariés.
Si nous considérons l’humain comme une ressource voire un capital, il est logique de prendre en compte la capacité et les moyens des salariés: Quelles incidences sur leurs objectifs ? Leur santé ? Leur sentiment d’appartenance? Leurs relations de soutien? La reconnaissance de leur métier? La qualité perçue de leur travail? Le leadership et la disponibilité des managers…? Le sens donné à leur tâche? En résumé, leur QVT ?

De nombreuses études scientifiques démontrent un lien fort entre la santé du personnel et l’efficacité de l’entreprise (Tasho, Jordan et coll. 2005; Bond, Flaxman et coll. 2006; Brun 2008). Les difficultés ne tiennent pas tant à expliquer les conséquences négatives d’une piètre qualité de vie au travail que de mettre en évidence qu’il n’est nul besoin d’attendre que ces problèmes apparaissent pour agir.

Intégrer la qualité de vie au travail comme valeur stratégique et enjeux de gouvernance est bien plus efficace et moins coûteux (financièrement et humainement) que de « gérer les problèmes ». Elle représente une réponse possible pour résoudre l’équation entre performance sociale et performance économique en insérant la QVT au centre. Associer l’empreinte humaine au cœur même des processus de décisions de gouvernance est la manière la plus efficiente d’agir sur l’écosystème des salariés dans une relation gagnante-gagnante entre l’entreprise et ses hommes pour une efficacité durable. Les salariés ne s’y trompent pas, pour 87% d’entre eux, une bonne qualité de vie au travail profite à la fois aux salariés et aux entreprises (sondage ANACT TNS SOFRES juin 2013).
Le contexte économique contraignant, où les ressorts d’engagement « classiques » (salaires, évolutions professionnelles verticales…) semblent avoir disparu, invite d’autant plus à un changement de paradigme: considérer la QVT comme une opportunité, un levier de management stratégique au même titre que la gestion financière, la GRH ou la logistique.

11 guides internationaux sur la prévention des RPS et l’amélioration de la QVT : à lire absolument!

11 guides internationaux sur la prévention des RPS et l’amélioration de la QVT : à lire absolument!

Au cours des dernières années, les entreprises sont de plus en plus à la recherche d’une démarche stratégique et efficace pour prévenir les risques psychosociaux au travail et améliorer la qualité de vie au travail. Voilà un aperçu des meilleurs guides (à mon avis!) qu’il faut absolument lire et conserver près de soi lorsque vient le temps de proposer une démarche et des actions efficaces.

1- Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique (France)
Ce guide aborde d’abord les principaux enjeux, les définitions et les différents niveaux de responsabilités entourant les notions de risques psychosociaux.  La seconde partie propose une démarche de diagnostic pour identifier et évaluer les risques. Il est ensuite question de la manière de mettre en place des actions simples et efficaces. L’annexe est intéressante et propose un ensemble de fiches techniques très utiles. Pour télécharger ce guide cliquez ici »

2- Prévenir les RPS: outils et méthodes pour réguler le travail (France)
Ce guide présente des outils innovants d’analyse des risques psychosociaux. Il met l’accent aussi sur le dialogue social entre les acteurs sociaux. Chaque étape de la démarche spécifique aux RPS est détaillée : du diagnostic au plan d’actions jusqu’au Document Unique. Finalement, des propositions précises sont faites pour insérer la question du travail dans les stratégies d’entreprises.
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3- Guide RPS à l’usage des CHSCT (France)
Ce guide est rédigé sous l’angle de la prise en charge des RPS par les CHSCT. La méthode suggérée explique  le rôle des CHSCT, l’utilisation du document unique et les actions à la portée des CHSCT. Plusieurs ressources documentaires et méthodologiques sont aussi présentées.
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4- Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail (Québec)
Le guide de la Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail propose une démarche, des outils et des recommandations simples pour les intervenants dans les organisations qui désirent entreprendre une démarche de prévention rigoureuse et efficace. La démarche proposée est constituée de cinq étapes: 1) la préparation de la démarche, 2) l’évaluation et l’identification des risques, 3) l’identification des problèmes concrets, 4)l’élaboration des solutions et 5) l’implantation des actions.
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5- Santé et sécurité psychologiques guide – Guide de l’employeur (Canada)
Le présent guide se fonde sur la conviction qu’il est nécessaire de protéger la santé et la sécurité psychologiques des employés. Il explique les diverses étapes de la planification et de la mise en œuvre d’interventions en milieu de travail pour protéger la santé et la sécurité psychologiques des employés. Pour chacune des étapes, le guide indique : i) la raison pour laquelle le changement est important; ii) les mesures efficaces; iii) les outils susceptibles d’être utiles.
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6- Norme entreprise en santé (Québec)
Le Québec s’est doté il y a déjà quelques années d’une norme pour aider les entreprises à mieux agir au plan de la santé organisationnelle. Elle amène les entreprises à agir sur quatre sphères d’activités: 1) les habitudes de vie, 2) l’équilibre travail-vie personnelle, 3) l’environnement de travail et 4) les pratiques de gestion. Cette norme fait l’objet d’une certification des entreprises.
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7- Guide électronique sur la gestion du stress et des risques psychosociaux (Europe)
Le guide électronique est conçu pour répondre aux besoins des employeurs et salariés des petites entreprises qui commencent à aborder les risques psychosociaux sur le lieu de travail et ont besoin d’orientations concernant les premières étapes, notamment: des explications simples sur le stress lié au travail et les risques psychosociaux, les conséquences sur les entreprises et les salariés, des exemples pratiques sur la manière de prévenir et de gérer les risques psychosociaux, des références à la législation nationale et des informations sur les ressources nationales et des outils pratiques.
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8- Managing the causes of work-related stress: a set-by-step approach using the Management Standards (Angleterre)
Les «Management Standards» apportent une contribution originale à la prévention des risques psychosociaux en décrivant et ciblant précisément les pratiques de management qui favorisent la santé. Ce guide permet aux entreprises de se comparer avec les standards nationaux élaborés par le HSEPour télécharger ce guide cliquez ici »

9- Line management behaviour and stress at work (Angleterre)
Le CIPD a produit ce guide pour aider les responsables ressources humaines et les managers de premières lignes à prévenir le stress au travail. Il contient un cadre de compétences managériales qui favorisent la santé. Les sujets abordés sont: l’exemplarité, le respect, la participation aux décisions, la gestion de conflits, l’empathie, etc. Pour télécharger ce guide cliquez ici »

10- STRESS…At Work (USA)
Le NIOSH a publié dès 1999 un guide pour répondre aux transformations de travail qui portaient de plus en plus atteinte à la santé psychologique des travailleurs. Leurs prédictions d’une intensification du travail se sont confirmées comme nous pouvons le voir encore en 2016. Ce guide décrit les principales causes du stress et trace les principales étapes pour prévenir le stress au travail. Pour télécharger ce guide cliquez ici »

11- Beyond working well: A better practice guide (Australie)
L’Australie propose un guide original et stratégique pour aborder la question des «lésions psychologiques». La principale recommandation faite aux employeurs est d’adopter une approche structurée et systématique qui s’inspire de la prévention des risques professionnels. Ce guide s’appuie sur un message fort: les approches systémiques et holistiques sont plus efficaces que les interventions axées uniquement sur l’individu.  Pour télécharger ce guide cliquez ici »