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La Qualité de Vie au Travail (QVT) vue par les entreprises et la fonction RH : des conceptions et des actions différentes 

La façon avec laquelle on aborde la question de l’amélioration de la qualité de vie au travail diffère d’une entreprise à une autre. Certaines Direction des Ressources Humaines accordent une importance majeure à la prévention  et se penchent particulièrement sur les risques psychosociaux. D’autres se focalisent uniquement sur l’amélioration de la santé au travail et estiment que les risques psychosociaux sont difficiles à aborder. Il existe enfin une troisième catégorie, à savoir les entreprises qui essayent de « marcher sur les deux pieds » et d’agir en amont en mettant en place des dispositifs de prévention des risques psychosociaux et des actions intégrées d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Dans ce sens, certaines entreprises ont lancé des expérimentations en adoptant quelques recommandations et tendances pour répondre à leurs enjeux. Chez certaines structures l’amélioration de la QVT est une question de conviction : le lien entre performances, efficacité et QVT leur est évident. Parallèlement, certains managers expriment des motivations différentes et s’orientent uniquement vers des démarches QVT en réaction à des situations conflictuelles. De ce fait, les premières structures mettent en place des actions où le management en lui-même est remis en question et élaborent de nouvelles stratégies organisationnelles en réponse à des enjeux d’efficacité. Les secondes s’orientent plutôt vers des actions faciles à mettre en œuvre : ateliers de massages, aménagement de l’environnement de travail, outils pour retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, sports d’entreprises ; dispositifs d’aide aux personnes…

Les actions liées à l’amélioration de la QVT sont plus faciles à mettre en place dans les grands groupes

Les grands groupes souffrent d’une certaine forme de rigidité, de lourdeurs administratives et de lenteur dans la prise de décision liée à la hiérarchisation. De ce fait, il peut sembler que les actions soient plus faciles à mettre en place dans les PME en raison de la proximité du management, de la centralisation du dialogue et de la fluidité de la communication. Dans ces petites structures ; les actions sont élaborées d’une façon plus naturelle. Cependant, ces petites entreprises disposent de moins de moyens et sont moins solides que les grands groupes qui disposent de moyens importants pour la QVT. Ces derniers ont également un management plus cadré. En conséquence, les possibilités d’évolution restent meilleures.

Le premier pas à entreprendre pour garantir la réussite d’une démarche d’amélioration de la QVT

D’abord, il faut éviter de considérer la QVT comme un cadeau ou un plus à apporter aux salariés. La QVT n’est nullement une contrepartie ou une rémunération supplémentaire qu’on accorde dans une logique de gagnant-gagnant pour gratifier les collaborateurs les plus performants. Il faut donc considérer la QVT comme source de performance et non une conséquence.

Vient ensuite l’innovation. L’amélioration de la qualité de vie au travail est devenue une préoccupation majeure. Il faut donc trouver de nouvelles approches du management. En d’autres termes, le management doit être acteur de cette démarche de QVT tout en considérant l’important rôle que les collaborateurs ont à jouer dans la mise en place de cette démarche. Travailler en étroite collaboration est la clé de réussite dans tout projet d’entreprise. S’inspirer de ce qui se fait ailleurs peut aider, mais il faut éviter le copier-coller. L’idée est d’élaborer une démarche innovante dans une logique d’efficacité.

Certaines entreprises se sont d’ailleurs lancé dans l’organisation d’espaces de discussions afin d’élaborer une stratégie qui répond au mieux aux attentes des collaborateurs. Reste à former et outiller les managers pour aller plus loin dans le dialogue. Certes communiquer est important, mais l’outillage est essentiel. Bien sûr ces discussions et évaluations doivent être appuyées par une stratégie de conduite humaine du changement. Il est important en effet d’anticiper l’impact du changement à entreprendre sur l’entreprise et les collaborateurs.

Le rôle du DRH pour faire bouger les lignes 

Il existe différents types de DRH. Certains se positionnent comme un véritable business partner d’autres prennent plutôt la position d’un « super Directeur Administratif ». Or, peu importe le positionnement du DRH, son rôle dans la mise en place d’une politique QVT efficace reste central. Ce métier est souvent perçu comme « quantitatif » de par les tâches et les missions qu’un DRH a à exercer, et est donc écarté de son rôle de partenaire et d’acteur du changement. Il faut donc que les plus hautes sphères du management soient conscientes d’une part de l’importance de prendre en compte les impacts des changements sur les collaborateurs et d’autre part du rôle du DRH et sa capacité à professionnaliser la conduite du changement pour réussir le projet que la société souhaite entreprendre. Le DRH doit en effet jouer le rôle d’éclaireur et leader auprès de ses interlocuteurs. Il est la clé de voûte de la réussite de la conduite du changement.

Accompagner le changement de manière optimale

Réaliser des diagnostics à un instant T de la vie de l’entreprise ne permet pas d’avoir une anticipation satisfaisante et, souvent, l’humain n’est pas assez pris en compte, notamment en situation de changement. Il apparaît alors nécessaire de mettre en œuvre un dispositif auquel sont intégrés des indicateurs évidents pour les chefs de projet, qui, une fois pris en compte, peuvent préserver la santé des collaborateurs.

De telles études, basées sur une méthode inventée et développée par l’un de mes associés, Jean-Pierre Brun, professeur de Management à l’université de Laval au Québec, ont été développées en collaboration avec des entreprises et consistent à faire des interviews pour identifier les impacts humains du changement, sur le plan quantitatif et structurel, mais également qualitatif.

L’idée est de structurer les perceptions et élaborer des préconisations qui permettent, par la suite, de réajuster et éclairer la vision des porteurs du projet, enrichir ou donner différentes hypothèses en matière de réussite ou de faisabilité du changement souhaité tout en prenant en considération les vraies préoccupations des salariés.

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