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http://blog.empreintehumaine.com/implanter-une-culture-de-reconnaissance-et-non-pas-uniquement-un-programme-de-reconnaissance/
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Pour être véritablement efficace, la reconnaissance au travail ne pas être uniquement un programme, elle doit devenir un élément de la culture organisationnelle. Voici comment La Capitale Assurance et Services Financiers, avec la collaboration d’Empreinte Humaine, a déployé sa stratégie pour y parvenir.

Il est confirmé par la grande majorité des chercheurs que la reconnaissance au travail est un moteur de santé pour les employés et un levier de performance pour l’organisation. En effet, une étude de la Chaire en gestion de la SST indique que le manque de reconnaissance est le second facteur de stress exprimé par les employés. Par ailleurs, un autre rapport publié en 2013 montre que les employés qui se sentent fortement reconnus sont deux fois plus engagés, ont 1,7 fois plus de bonnes relations avec leur manager, et sont 1,6 fois plus proactifs. S’il ne fait pas de doute qu’il faut reconnaître les employés et les managers, alors de quel type de reconnaissance parle-t-on ? Qui doit exprimer cette reconnaissance ? La réponse facile est de dire que la reconnaissance c’est l’affaire de tout le monde! Si cette réponse semble évidente, elle n’est par contre pas stratégique et a  généralement un faible effet de mobilisation.

En fait, il est important de voir la reconnaissance au travail comme une activité stratégique de l’entreprise qui doit faire l’objet d’une planification rigoureuse et un investissement humain de tous les niveaux. Concrètement,  voyons ce que l’entreprise La Capitale a fait pour déployer une telle stratégie de reconnaissance au travail au cours des dernières années.

Contexte

Depuis sa création, La Capitale accorde une grande importance à offrir des conditions de travail compétitives visant à favoriser l’attraction, le développement, la mobilisation et la rétention de ses employés. La reconnaissance au travail y est donc considérée comme une valeur indispensable pour atteindre ces objectifs et être reconnue comme un employeur de choix. 

Année 2010 – sensibilisation

Sachant que la reconnaissance est un des leviers qui a le plus d’impact sur la mobilisation et la santé, plusieurs initiatives ont été mises en place depuis 2010. En effet, les sondages organisationnels antérieurs à l’année 2010 démontraient que la reconnaissance devait être bonifiée et que La Capitale gagnerait à peaufiner ses pratiques de reconnaissance au travail.

Il s’est donc amorcé en 2010 un vaste mouvement de sensibilisation concrétisé par les actions suivantes :

  • Diffusion d’un atelier de sensibilisation à tous les managers par des ressources internes basé sur les travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail.
  • Mise en place d’un programme de reconnaissance intitulé «Programme BRAVO!» dont l’objectif était de reconnaître tous les jalons de 5 ans des années de services au sein de l’entreprise (5 ans, 10 ans, 15 ans, etc.) et la remise d’une boîte à outils (collant, post-it, carte, diplôme, chèque faveur) sur la reconnaissance au travail.
  • Déploiement d’une formation en ligne à l’ensemble des employés développée par des ressources internes. À la fin de cette formation, le personnel se voyait remettre un calendrier à l’image du programme BRAVO ! et dont la phrase «Ai-je fait de la reconnaissance aujourd’hui?» y était clairement mise en valeur.

Année 2011 à 2013 – engagement

En 2011, il était maintenant temps de savoir si ces actions de sensibilisation avaient porté leurs fruits. Un sondage interne fût administré et dans lequel il était possible d’évaluer la reconnaissance. Résultat : 49 % de nos employés étaient en accord ou fortement en accord avec le fait qu’il recevait une reconnaissance appropriée (excluant la rémunération et les avantages sociaux) pour sa contribution et/ou ses réalisations alors que les employeurs de choix avaient un résultat de 63 %. Ces résultats montraient bien qu’il fallait poursuivre nos efforts. C’est ainsi qu’en 2012 un engagement formel et un plan d’action ont été élaborés:

  • Bonification de la compétence «leadership» du profil de compétences des managers en mettant l’accent sur le fait qu’ils doivent être des leaders de proximité qui utilisent la reconnaissance à bon escient.
  • Validation des pratiques de reconnaissance lors du processus de dotation d’un poste de manager (adaptation de notre canevas d’entrevue).
  • Intégration de l’aspect reconnaissance de la part des managers dans les initiatives citées dans la planification stratégique 2011-2015.
  • Création de divers programmes formels de reconnaissance par les pairs.
  • Diffusion d’un atelier de formation d’une journée, pour tous les managers, avec une personne experte du Cabinet Empreinte Humaine ayant pour thème «La reconnaissance : une pratique à visage humain».

Jeter les bases

Intégrer la reconnaissance au travail dans les pratiques de management est quelque chose qui s’apprend et se développe. En s’appuyant sur ce principe, La Capitale a décidé de former l’ensemble de ses managers à la reconnaissance au travail, mais devait initialement définir concrètement ce qu’était pour elle la reconnaissance. Avec le soutien de M. Jean-Pierre Brun, La Capitale a donc opté pour la définition et les formes de reconnaissance suivantes :

La définition de la reconnaissance au travail s’inscrit dans les principes suivants :

  • La reconnaissance est une rétroaction constructive et authentique ;
  • C’est une source de valorisation de l’expertise, de la contribution personnelle et de l’expérience professionnelle ;
  • C’est un jugement posé sur le travail réalisé et l’engagement personnel.

Ces principes s’articulent à travers quatre formes de reconnaissance développées par la Chaire en gestion de la santé organisationnelle et de la sécurité du travail:

  1. Reconnaître la personne : Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu. La reconnaissance s’exprimera en termes de relation : saluer ses collègues lors de notre arrivée le matin, consulter les employés avant de prendre une décision ou les tenir au courant des décisions prises.
  1. Reconnaître les pratiques de travail : Cette forme de reconnaissance s’intéresse à la qualité du travail, c’est-à-dire le travail bien fait. On reconnaîtra la justesse d’un argument de vente, la propreté des soudures d’un plombier, l’attention d’une infirmière qui prodigue des soins, etc. La reconnaissance de la pratique de travail porte donc principalement sur la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse des comportements, des compétences ou des qualités professionnelles du travailleur.
  1. Reconnaître l’effort : Les efforts investis dans le travail ne sont pas toujours liés aux résultats obtenus. La reconnaissance des efforts va se traduire par exemple par des remerciements pour les efforts accomplis ou encore l’investissement personnel au quotidien. Souligner les efforts permettra de mieux atteindre les résultats attendus !
  1. Reconnaître les résultats : La reconnaissance ici s’intéresse aux résultats observables et mesurables du travail. La reconnaissance au travail est ici considérée comme une réponse à l’atteinte des objectifs. L’intéressement aux bénéfices et la prime sont les applications directes de cette forme de reconnaissance.

Formation : Go !

Inspirée par cette approche, une formation d’une journée qui avait pour objectif de partager une compréhension et des outils communs de ce que doit contenir une culture et des pratiques de gestion favorisant la reconnaissance a été offerte à l’ensemble des managers. Cette journée était aussi l’occasion de faire le point sur les nombreuses pratiques existantes, de fixer pour chacun des participants des objectifs de progrès et d’identifier les personnes volontaires pour devenir des ambassadeurs (ce dernier aspect sera abordé un peu plus loin). Cette «form’action», comme l’appelle le Professeur Brun, comprenait de brèves présentations théoriques et de nombreux exercices individuels et collectifs pour bien saisir les différentes facettes de la reconnaissance ainsi que les différentes manières de la manifester.

D’avril 2012 à mai 2013, 250 managers, par groupe de 12 à 15 personnes, ont assisté aux journées de formation. Chaque journée était introduite par la directrice en développement organisationnel qui faisait un rappel des actions de l’entreprise et invitait les participants à se porter volontaires pour s’impliquer davantage.

Le bilan de cette stratégie de formation est très positif :

  • 99% considèrent cette formation comme utile/très utile ;
  • 93% jugent concrètes les techniques de reconnaissance acquises ;
  • 90% considèrent pouvoir facilement mettre en application les apprentissages.

Année 2014 – implication

En 2013, il était maintenant temps de savoir si ces actions d’engagement avaient porté ses fruits. Un sondage organisationnel fût administré (le même que celui utilisé en 2011) et le résultat  sur la reconnaissance a été de 58 % ce qui représentait une augmentation de 9 % par rapport à 2011. La Capitale était très satisfaite de cette progression, de plus la firme qui les accompagnait pour le sondage organisationnel fût catégorique : une augmentation  de 9 % est considérable. Toutefois, sous les recommandations de cette firme, il fallait continuer les actions, car c’était le levier qui avait le plus d’impact sur la mobilisation et, allait permettre à La Capitale de demeurer un employeur de choix.

En analysant la situation, la direction du développement organisationnel a pris deux décisions  en s’appuyant aussi sur les conseils du professeur Jean-Pierre Brun. 1) faire évoluer son programme actuel en insistant et en communiquant plus sur la reconnaissance informelle exercée par les managers et les employés et 2) créer un réseau d’ambassadeurs qui pourront non seulement porter le message, mais aussi animer des ateliers sur la reconnaissance auprès des équipes de travail.

Une culture de reconnaissance ne peut s’implanter uniquement à travers un programme de reconnaissance porté que par l’entreprise. Il est essentiel d’impliquer la direction, les managers et leurs équipes de travail. La stratégie de La Capitale a donc été de faire évoluer son approche en insistant sur l’importance des quatre formes de reconnaissance et sur la :

  • Communication de toutes les pratiques de reconnaissance à l’ensemble du personnel.
  • Création d’un réseau d’ambassadeurs qui garantiront la pérennité des actions entreprises.

Le défi de toute formation est d’assurer la pérennité des effets pédagogiques sur le long terme. Pour favoriser le transfert et l’appropriation des connaissances et des outils au sein même de l’entreprise, le professeur Jean-Pierre Brun a proposé la création d’un réseau d’ambassadeurs issus de participants à la formation.  Ces ambassadeurs ont pour fonction de diffuser des ateliers de reconnaissance auprès des équipes de travail. Un tel réseau permet d’établir les bases d’une culture de reconnaissance, de développer une expertise à l’interne et de capitaliser sur les pratiques des managers.

Au total, 20 managers de différents niveaux hiérarchiques se sont portés volontaires pour intégrer le réseau d’ambassadeurs. L’engagement personnel de chaque ambassadeur est d’animer au moins deux ateliers par année. Ces ateliers ont été animés par un ambassadeur soutenu par une conseillère de la Direction du développement organisationnel.

Ces ambassadeurs ont ensuite reçu une formation d’une demi-journée pour mieux maîtriser le contenu et la pédagogie des exercices à animer auprès des équipes. Ils ont aussi à leur disposition une plateforme Web comprenant des tutoriels sur l’animation des ateliers et divers documents de soutien.

Année 2015 – renforcement

Au cours de 2014-2015 les ambassadeurs ont débuté les ateliers auprès des équipes de travail.  De manière volontaire, les gestionnaires et leur équipe ont pu demander un atelier sur la reconnaissance au travail. Ces ateliers d’une heure à une heure trente se tenaient lors de réunions régulières de l’équipe ou à toute autre occasion.

Ce sont les ambassadeurs qui ont à charge l’animation. Le manager qui a demandé l’atelier et son équipe sont des participants afin de leur permettre de profiter pleinement de ce moment d’échange sur la reconnaissance.

Dans un avenir rapproché, il sera temps de procéder à la passation d’un nouveau sondage organisationnel pour valider à nouveau les impacts de ces nouvelles initiatives. Le désir de l’entreprise est de ne pas être victime de ce que nous appelons l’effet de plafond de verre, c’est-à-dire de constater que malgré les efforts déployés pour améliorer le programme de reconnaissance qu’il y ait une stagnation du sentiment de reconnaissance.

(Article mise à jour et paru dans Effectif, vol.17, No. 5, nov-déc. 2014. Co-auteur: Marie-Claude Parent, Directrice développement organisationnel, La Capitale)
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